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1、工厂损失和浪费分析,培训目的,树立成本与损失意识 掌握确定损失源的方法 学习并掌握消除现场浪费的工具,D,A,C,B,态度取向,态度强度,消极 积极,坚定 弱定,动动脑 ？,当你遇到问题时，你想的最多的是困难还是 方法？如果是前者，你很容易找到很多借口！ 如果是后者，你会着手于行动！ 你怎么想就会怎么做，态度也是一种选择！ 你同意吗？,：消极弱定 平均成本降低5的目 标难度不小，我可能 做不到！,：积极弱定 平均成本降低5 的目标很有挑战！ 我尽力而为吧！,：积极坚定 每月平均成本降低5 的目标很有挑战， 但我一定能 想办法完成目标！,：消极坚定 平均成本降低5 的目标，太高了! 我肯定做不到
2、！,态度的二维矩阵,现场管理要素,现场管理千头万绪，基本要素却只有三个： 人、物、场所； 现场情况千变万化，归结起来只有“两流”： 物流和信息流； 作为现场管理者必须对这三要素和两流作细致的分析和研究，从中发现问题、分析原因、找出解决问题的答案来。,生产活动的要义,作业方法 M,机器 M,工作流程,环境,材料 M,人员 M,产品,客户,MONEY,安全 S,服务 S,交期 D,成本 C,质量 Q,效率 P,士气 M,输入,输出,扩大生产规模：高投资带来高风险,提高产品价格：降低产品竞争力,降低员工工资：员工队伍不稳定,降低生产成本：无需投入，回报丰厚,怎样创造利润,生产的过程,设备 物料 人力
3、 其它,产品,浪费、损失,笑话一：教师世家的孩纸伤不起,姐上幼儿园的老师是小姨，上小学两年班主任是二姨，三年班主任是舅妈，初中三年班主任是老妈，高中三年教导主任是大舅。从来不知道逃课是何种滋味，你们能体会吗？教师世家的孩纸伤不起啊。,笑话二 这面，多少钱一碗,这几天花销比较大，一不小心把生活费用完了，可离月底还有20多天，准备讨好老爸要点生活费，早上起来给家人煮了面条当早餐，老爸拿着筷子警惕的看着我问，这面，多少钱一碗。,二个问题一,什么是损失工时？,损失工时是指直接人员投入工时中非正常工作花费的时间,统计损失工时有什么作用？,1、体现完整的损失项目及时间； 2、为明确各类工时损失责任归属，推
4、动改善，提高工时的有效利用率，以降低损失，有效管制人工成本；,二个问题二,损失元素,损失发生的位置已知 损失发生的位置即损失源 必须细化到流程或者组织足够细微的部分 损失的类型已知 损失的类型即损失事件 可以进行对比 对比即可衡量,损失源头,设备 工作流程 任何可以产生损失的源头,损失事件,四大类损失,设备损失当设备不能按照正常的方式运作对设备运行时间的损失 人力损失对工作流程或者活动效率的负面影响 材料损失材料的消耗量与生产产品所需量不符 其它损失非最优利用能源、非生产性资产、或者处理环境问题,设备损失分类,停机 生产调整（型号切换） 设备故障 工艺故障 质量缺陷 非正常生产,人力损失分类,
5、管理损失 动作损失 后勤供应损失 检测与调整损失,材料损失分类,接收与处理材料 生产造成的材料损失 成品管理损失 运输过程损失,其它损失,环境 资产利用,损失分析的过程,损失分析准备,明确损失分析的目的与目标，并做好相应的准备工作,损失数据收集,如果企业想把所有的项目都展现出来，数据收集就必须作为前提工作首先完成,分析数据并确立目标,比对业务需求,数据分析与目标设定是损失分析的关键步骤，其目标设定必须明确并依据深入的根本原因分析，同时要与业务需求进行比对,损失降低行动计划,行动计划必须遵循最初的目标设定并且与业务需求想一致,对预算的影响,浪费,除了使产品增值所需的材料，设备和人力资源之绝对最小
6、量以外的一切东西，包括两层含义： 不增加价值的活动，是浪费； 尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。 用不同的评判标准去判断一个动作、行为、方法或计划时，所得到的浪费程度都会不同,Waste,任何非必需的东西！,思维方式的转变,浪费,浪费没有被清晰定义或者无法一目了然 发生大问题才解决 需要改进了才行动,搬运,不良,加工,动作,等待,制造过多,浪费,浪费清晰可见 明确了所有的小的改进机会，聚集在一起就可以获得大规模的转变 持续改进,库存,LEAN,等待浪费,表现形式 自动机器操作中，人员的“闲视”等待 作业充实度不够的等待 设备故障、材料不良的等待 生产安排不当的
7、人员等待 上下工程间未衔接好造成的工程间的等待,等待不创造价值,搬运浪费,表现形式 搬运距离很远的地方，小批量的运输 主副线中的搬运 出入库次数多的搬运 破损、刮痕的发生,搬运并不创造价值 空间、时间、人力和工具浪费 安全隐患,一些数据,制造费用中的2540是搬运费 工程中的80是搬运及滞留时间 工厂发生事故的85是因搬运作业引起的,减少搬运浪费的效果,加工时间比例增加 生产所需时间减少 节约搬运成本 减少库存空间 减少半成品 减少事故发生 ,不良返工,表现形式 因作业不熟练所造成的不良 因不良而修整时所造成的浪费 因不良造成人员及工程增多的浪费 材料费增加,不良造成额外成本 材料损失 设备折
8、旧 人工损失 能源损失 价格损失 订单损失 信誉损失,动作浪费,表现形式 两手空闲 单手空闲 作业动作停止 动作幅度过大 左右手交换 步行多 转身角度大 移动中变换动作 未掌握作业技巧 伸背动作 弯腰动作 重复/不必要动作,多余动作，增加强度降低效率,下限位置,上限位置,适合作业区域,最适合作业区域,经济动作,不当加工浪费,表现形式 在加工时超过必要以上的距离所造成的浪费 冲床作业上重复的试模，不必要的动作 成型后去毛头，加工的浪费 钻孔后的倒角，纹孔作业的浪费 最终工序的修正动作,过剩加工造成的浪费： 设备折旧 人工损失 辅助材料损失 能源消耗,库存浪费,表现形式 原材料、零部件 半成品 成
9、品 在制品 辅助材料 在途品,库存是万恶的根源 产生不必要的搬运、堆积、放置、找寻、防护处理等浪费的动作 使先进先出的作业困难 损失利息及管理费用 物品之价值会减低，变成呆滞品 占用厂房、造成多余的工作场所、仓库建设投资的浪费 造成无形的浪费 额外的搬运储存成本 造成先进先出作业困难 掩盖问题，造成假象,过量/过早生产,表现形式 物流阻塞 库存、在制品增加 产品积压造成不良发生 资金回转率低 材料、零件过早取得 影响计划弹性及生产系统的适应能力,制造过多/过早是浪费 只是提前用掉了费用（材料费、人工费）而已，并无其它好处 会把等待的浪费隐藏起来，掩盖稼动不够的问题 会使制程间积压在制品，制程时
10、间变长，现场工作空间变大 会产生搬运、堆积的浪费 使先进先出的工作产生困难 会造成库存空间的浪费,寻找浪费的方法,人 ( Man ) 是否遵循标准？ 工作效率如何？ 有解决问题意识吗？ 责任心怎样？ 还需要培训吗？ 有足够经验吗？ 是否适合于该工作？ 有改进意识吗？ 人际关系怎样？ 身体健康吗？,设备 ( Machine ) 设备能力足够吗？ 能按规定工艺要求加工吗？ 是否正确润滑了？ 保养情况如何？ 是否经常出故障？ 工作准确度如何？ 设备布置正确吗？ 噪音如何？ 设备数量够吗？ 运转是否正常？,寻找浪费的方法,材料 ( Material ) 数量是否足够或太多？ 是否符合质量要求？ 标牌是
11、否正确？ 有杂质吗？ 进货周期是否适当？ 材料浪费情况如何？ 材料运输有差错吗？ 是否对加工过程足够注意？ 材料设计是否正确？ 质量标准合理吗？,方法 ( Method ) 工艺标准合理吗？ 工艺标准提高了吗？ 工作方法安全吗？ 这种方法能保证质量吗？ 这种方法高效吗？ 工序安排合理吗？ 工艺卡是否正确？ 温度和湿度适宜吗？ 通风和光照良好吗？ 前后道工序衔接好吗？,现场管理的三大工具,标准化 目视管理 管理看板,现场管理的三大工具,标准化 将“定型”的工作尽可能的标准化，减少重复思考或因忙而盲，且便于不断改进。,牵引力,止动力（标准化）,现场管理的三大工具,目视管理 通过视觉引起意识变化的管理方法。,人的行动的60%是从视觉的感知开始的,目视管理作为使问题“显露化”的道具，有非常大的效果。 但不应仅是使用颜色，而应视具体情况在“便于使用”上下功夫。,目视管理尽量让各种管理状况“一目了然”,目的：容易明白、易于遵守。 要点： 无论是谁都能判明是好是坏（异常） 能迅速判断，精度高 判断结果不会因人而异,现场管理的三大工具,管理看板 展示改善过程 展示改善成绩 营造竞争氛围 展示现场活力 让客户有信心 展示老板的经营理念、事业宏图 展示重大活动的推行方法,如何发现人员的浪费,损失分析 人均生产效率 工资总额 标准工时分析 加班 现场观察,谢谢!,
