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1、项目四 决策,欧阳菲 二O一三年三月,内容导入,校内校外，我将何去何从？,项目四 决策,【知识目标】了解决策的重要性，理解决策的内涵与性质、 决策的影响因素与过程； 掌握决策的类型与 决策的方法，了解决策的理论依据。 【重点难点】决策内涵 决策方法 决策类型 决策的影响因素 【关 键 词】满意原则 适量信息 非程序化决策 头脑风暴法 集体决策 德尔菲法 波士顿矩阵 政策指导矩阵 量本利分析法 决策树法 最小最大后悔值法,项目四 决策,决策内涵 决策的类型 决策的理论 决策的影响因素 决策过程 决策方法,CONTENTS,CONTENTS,决策的内涵,所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对
2、未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。 内涵： 决策的主体：管理者 决策的本质：一个过程 决策的目的：解决问题或利用机会 特点： 目标性、可行性、选择性、满意性、过程性、动态性,讨论怎么决策呢？决策的依据是什么？,决策的依据是适量的信息。,决策的内涵决策的原则,泰罗 西蒙 孔茨,最优原则,满意原则,合理性原则,讨论决策的原则为什么不是最优原则？,如果达到最优原则，必须满足： 容易获得与决策有关的全部信息 真实了解全部信息，并据此制订所有可能的方案 准确预测到每个方案在未来的执行结果 但是： 决策者很难收集到反映一切情况的信息 决策者只能制订数量有限的方案 决策时所预测的未来
3、状况可能与实际的未来状况有出入 进行最优决策的成本太大，得不偿失。,最优原则往往只是理论上幻想 不切实际！,决策的类型,决策的类型集体决策,优点 能更大范围地汇总信息； 能拟订更多的备选方案； 能得到更多的认同； 能更好地沟通； 能作出更好的决策。 缺点 消耗时间； 费用高； 存在“从众现象”； 责任不明。,“把赛马聚拢在委员会里就成了骆驼”,决策的类型个人决策,优点 职责明确； 行动迅速； 降低决策成本。 缺点 个人能力有限； 可能导致有效监督失效； 人性的薄弱得不到弥补； 挫伤下属的工作积极性。,决策的类型,决策理论古典决策理论,古典决策理论又称规范决策理论，是基于“经济人”假设提出来的，
4、主要盛行于20世纪50年代以前。 古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。 假设：决策者是完全理性的。,决策理论行为决策理论,行为决策理论发展始于20世纪50年代。 赫伯特A西蒙在管理行为一书中指出，理性的和经济的标准都无法确切说明管理的决策过程，进而提出“有限理性”标准和“满意度”原则。影响决策者进行决策的不仅有经济因素，还有其个人的行为表现，如态度、情感、经验和动机等。,决策理论行为决策理论,主要内容： 人是有限理性的； 决策者在识别和发现问题时容易受知觉上的偏差的影响； 决策者的选择是相对理性的； 风险型决策中，决策者对待风险的态度对决
5、策起着更为重要的作用。 决策者在决策中往往只求满意的结果。,决策理论行为决策理论,决策理论当代决策理论,当代决策理论的核心内容是： 决策贯穿于整个管理过程 决策程序就是整个管理过程 当代决策理论把古典决策理论和行为决策理论有机地结合起来，它所概括的一套科学行为准则和工作程序，既重视科学的理论、方法和手段的应用，又重视人的积极作用。,环境因素 组织自身的因素 决策问题的性质 决策者主体的因素 过去的决策,环境的稳定性 市场结构 买卖双方在市场的地位,讨论决策的影响因素是什么？,组织文化 信息化程度 组织对环境的应变模式,个人对待对风险的态度 个人能力 个人价值观 决策群体的关系融洽程度,时间敏感
6、性决策对速度的要求较高 知识敏感性决策对质量的要求较高,决策过程,识别 机会 或 诊断 问题,确 定 目 标,拟 定 方 案,筛 选 方 案,执 行 方 案,评 估 效 果,反馈,决策方法,集体决策方法（头脑风暴法、名义小组法、德尔菲法、电子会议法） 波士顿矩阵、政策指导矩阵,确定型决策方法 风险型决策方法 不确定型决策方法,集体决策方法,头脑风暴法又称智力激励法、BS法，是由美国创造学家奥斯本1939年首次提出，1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法。 克服阻碍产生创造性方案的压力 原则： 各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论； 建议不必深思熟虑，越多越好； 鼓励独立思考、奇思妙想
7、； 可以补充完善已有的建议。,头脑风暴法,集体决策方法,遵循步骤： 讨论之前，每个成员独立地写下他对问题的看法。 每个成员将自己的想法提交给群体。然后一个接一个地向大家说明自己的想法，直到每个人的想法都表述完并记录下来为止。在所有的想法都记录下来之前不进行讨论。 开始讨论，搞清想法，并做出评价。 各种想法排出次序，最后的决策是综合排序最高的想法。 优点：使群体成员正式开会但不限制每个人的独立思考，而传统的会议方式往往做不到这一点。,名义小组法,集体决策方法,遵循步骤： 确定问题，邀请专家。 每一个成员匿名地、独立地完成第一组问卷。 第一组问卷的结果集中在一起编辑、誊写和复制。 每个成员收到一本
8、问卷结果的复制件。 看过结果后，再次请成员提出他们的方案。第一轮的结果常常是激发出新的方案或改变某些人的原有观点。 重复4、5两步直到取得大体上一致的意见。,德尔菲法,集体决策方法,电子会议法,是名义小组法与尖端的计算机技术相结合的一种形式。 将问题显示给决策参与者，他们把自己的回答打在计算机屏幕上。个人评论和票数统计都投影在会议室内的屏幕上。 电子会议的主要优点是匿名、诚实和快速。,集体决策方法,试比较四种集体决策方法。,波士顿矩阵,经营单位组合分析法又称业务增长率相对市场地位矩阵、波士顿矩阵、四象限分析法、产品系统结构管理法、BCG矩阵等。 假设前提：企业的目标是追求增长和利润。 观点：在
9、确定经营单位的活动方向时，应考虑该企业的相对竞争地位和业务增长情况 相对竞争地位或相对市场份额,体现在企业的市场占有率上，可以给企业带来较多的现金流量。 业务增长率或市场增长率。它有利于市场占有率的扩大；它决定着投资机会的大小。,有关活动方向的决策方法,波士顿矩阵,有关活动方向的决策方法,高,低,高,相对竞争地位,业务增长率,波士顿矩阵图,波士顿矩阵,有关活动方向的决策方法,政策指导矩阵,政策指导矩阵（由荷兰皇家壳牌公司创立） 从市场前景和相对竞争能力两个角度来分析各个经营单位的现状和特征。 市场前景取决于赢利能力、市场增长率、市场质量和法规限制。分为吸引力强、中等、弱三种。 相对竞争力取决于
10、经营单位在市场上的地位、生产能力、产品研究和开发。分为强、中、弱三种,有关活动方向的决策方法,政策指导矩阵,有关活动方向的决策方法,3,6,9,2,5,8,1,4,7,强,中,弱,弱,中,强,市场前景,相对竞争能力,政策指导矩阵,有关活动方向的决策方法,确定型决策方法,在比较和选择活动方案时，如果未来情况只有一种并为管理者所知，则须采用确定型决策方法。 特点：只有一种选择，决策没有风险，只要满足数学模型的前提条件，数学模型就会比较有把握地计算各方案在未来的经济效果，并据此作出选择。 适用情况：对未来的认识比较充分，了解未来市场可能呈现某种状况，能够比较准确地估计未来的市场需求情况。 常用方法：
11、 量本利分析法 线性规划法。,确定型决策方法,量本利分析法又称盈亏平衡分析法，它是根据产品的销售、成本（固定成本和变动成本）、利润三者的函数关系以及盈亏变化的规律，分析决策方案对企业盈亏的影响，评价和选择决定方案。 产量、成本、利润三者的关系： 销售利润=销售收入-销售成本-销售税金 销售收入=销售量单价 销售成本=固定费用+变动费用,量本利分析法,确定型决策方法,量本利分析法,Q,费 用,销售收入S,总费用,固定费用 F,变动费用 V,盈利区,亏损区,量本利分析图,Q0盈亏平衡点,确定型决策方法,盈亏平衡点的计算方法 恒等式：PQ=F+VQ+ 保本点：Q0=F/（P-V） 目标利润产量：Q0
12、=（F +）/（P-V） 利润：=PQ-F-VQ 求安全边际和安全边际率 安全边际=方案带来的产量一保本产量 安全边际率安全边际方案带来的产 P价格 Q产量或销售量 F固定成本 V单位变动成本 总利润,量本利分析法,确定型决策方法,量本利分析法,某厂生产一种产品。其总固定成本为200000元；单位产品变动成本为10元；产品销价为15元。求： 该厂的盈亏平衡点产量应为多少? 如果要实现利润20000元时，其产量应为多少？ Q = F/P-V = 200000/15-10 = 40000（件） 即当生产量为40000件时，处于盈亏平衡点上。 Q =（F +）/（P-V） = 200000+2000
13、0/15-10 = 44000（件） 即当生产量为44000件时，企业可获利20000元。,确定型决策方法,量本利分析法,某企业生产某产品的总固定成本为60000元，单位变动成本为每件1.8元，产品价格为每件3元。假设某方案带来的产量为l00000件，问该方案是否可取? 该产品的保本点：Q0 = F/（P-V） = 60000/（3-1.8）= 50000（件） 可知Q0 = 50000 件 100000 件 故该方案可行。,风险型决策方法,在比较和选择活动方案时，如果未来情况不止一种，管理者不知道到底哪种情况会发生，但知道每种情况发生的概率，则须采用风险型决策方法。 风险决策的特点： 决策目
14、标一般是经济性的，可以用货币来计量； 存在多个可行方案；未来环境可能出现多种自然状态； 各种自然状态发生的概率可以根据历史资料或经验进行判断； 决策标准是使期望净收益达到最大或期望损失减至最小。,风险型决策方法,常用的风险性决策方法是决策树法。 决策树法是用树状图来描述各种方案在不同情况(或自然状态)下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法。 构成决策树的要素有四个： 第一，决策点。用 表示； 第二，方案枝。用 表示； 第三，自然状态点。 用 表示； 第四，概率枝。用 表示。,风险型决策方法,某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。据市场预测，产品销路好的概率为07，销路差的概率
15、为03。有三种方案可供企业选择： 方案1，新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元。服务期为10年。 方案2，新建小厂，需投资140万元。销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务期为10年。 案3，先建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。 问哪种方案最好?,风险型决策方法,画出决策树。,1,2,3,销路好0.7,销路差0.3,100万元,-20万元,40万元,30万元,95万元,30万元,销路好0.7,销路差0.3,销路好0.7,销路差0.3,H,4,5,40万
16、元,不扩建,扩建,3年,7年,I,风险型决策方法,计算各方案的期望收益值 方案l的期望收益为 0.7100+0.3(一20) l0一300340(万元) 方案2的期望收益为： (0.740+O.330) 10140230(万元) 方案3，由于结点的期望收益465(=957200)万元大于结点的期望收益280(407)万元，所以销路好时，扩建比不扩建好。 方案3的期望收益为：（0.7403+0.7465+O.3 30X10)一1403595(万元) 计算结果表明，在三种方案中，方案3最好。,不确定型决策方法,在比较和选择活动方案时，如果管理者不知道未来情况有多少种，或虽知道有多少种，但不知道每种情况发生的概率，则须采用不确定型决策方法。（即决策者是在对未来自然状态完全不能确定的情况下进行的） 小中取大法 大中取大法 最小最大后悔值法 等概率法 折衷法,不确定型决策方法,某企业打算生产某产品。据市场预测，产品销路有三种情况：销路好、销路一般和销路差。生产该产品有三种方案：a改进生产线；b新建生产线；c与其他企业协作。据估计，各方案在不同情况下的收益见下表。问企业选择哪个方案?,不确定型决策
