[精选]关于行业分析的建议

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1、,xx公司行业投资战略规划建议书 建议稿,1,说明,xx公司十分荣幸能有机会与贵公司就xx公司的咨询项目进行讨论。 由于此次项目是一个多方合作的项目，项目较为复杂且时间紧迫，为了能达成各方高效协作、促进本项目按时成功完成，xx公司提出此建议稿，仅供参考！,2,目录,战略项目总体框架 SCP分析 竞争对手分析 xx公司SWOT分析 5-Cs模型分析 其它,3,战略项目总体框架,设定目标,定义经营单元,进行环境分析,产生战略选择,测试动态影响选择,第1步,第2步,第3步,第4步,第5步,公司远景和战略 目标陈述,产品定位 客户群体 技术 成本结构 地理因素,外部环境 行业与市场分析 行业中的地位

2、内部环境 资源 管理平台,竞争（Compete） 竞争方案 竞争优势的种类： 专有资产 特有的竞争力 集中（Concentrate） 跨越价值链环节获得讨价能力 获取（Capture） 服务与品牌 创造（Create） 提高客户的价值 提高基本需求 降低行业成本 发现新的最终用途 合作（Cooperate） 供应商、分销商和零售商、竞争者,公司能否施行？ 愿意改变 有能力改变 竞争者反应 客户反应,设计细节并实施,监控结果,第6步,第7步,确定实施计划 价值传递系统 业务系统 财务预测和价值评估 实施 定义技能 关键职位 构建技能程序 变革准备 发生变革 文件系统,监控结果 调整战略,规划设计

3、战略咨询研究的侧重部分,4,目录,战略项目总体框架 SCP分析 外部环境分析 内部环境分析 竞争对手分析 xx公司SWOT分析 5-Cs模型分析 其它,5,行业结构需求（市场）分析,以下项目希望分别就建筑涂料、船舶和重防腐涂料、汽车涂料、工业涂料（家电、设备、机械）、木器涂料和其它等六大类产品进行分析,宏观经济环境的变化：由于国际、国内宏观经济环境的变化带来的需求变化 需求和变化：国际、国内涂料市场过去5年主要产品的需求和变化趋势 技术变化：由于技术进步而可能出现的各类新产品或替代品种分析及其对原有市场需求的影响 政策/法规的变化：由于政府（国内/国外）政策/法规的变化可能带来的对需求的影响

4、消费趋势：由于大众生活方式/消费观念的变化带来的影响及趋势 上下游行业影响：由于不同行业的需求变化可能带来的影响及趋势（如房地产、汽车制造和航运等） 产品的生命周期：未来5年内可能会被淘汰的产品 价格的变化：不同类产品价格的变化可能对需求产生的影响，价格弹性,6,行业结构供给（公司）分析,国内六类产品的集中度（前十家涂料公司所占市场份额）情况，竞争情况，近三年来涂料产品的价格及其变化趋势 国内不同公司近三年各主要品种的生产能力、产量、技术水平、主要生产厂及分布、变化趋势 我国涂料的进出口情况，来自进口产品的竞争分析。各主要产品的进出口量，生产商和进出口的变化趋势 各类生产厂商的进入和退出壁垒评

5、估 生产厂商的成本结构的变化（原材料和生产/管理/财务/人工/营销/物流） 生产技术的进步对生产带来的影响 政府政策/法规的变化对公司生产带来的影响（如环保政策的影响） 相关行业变化带来的影响（如：房地产、汽车、基建等）,以下项目希望分别就建筑涂料、船舶和重防腐涂料、汽车涂料、工业涂料（家电、设备、机械）、木器涂料和其它等六大类产品进行分析，同时希望按进入中国的国际性大公司、国内的前3大公司和其他中小公司三类对涂料生产商进行评估,7,行业结构产业结构链分析,国际、国内涂料行业主要原材料的生产能力和价格的变化，原材料生产厂家侃价能力及其影响 进口原材料的数量和价格变化及影响 涂料用户方侃价能力的

6、变化 喷涂应用技术的进步和变化及其影响 涂料喷涂服务行业和涂料相关专业物流服务行业的变化及其影响,以下项目希望分别就建筑涂料、船舶和重防腐涂料、汽车涂料、工业涂料（家电、设备、机械）、木器涂料和其它等六大类产品进行分析,8,行业行为和行业绩效营销分析,每类产品中主要公司的产销量、定价方式及赢利能力 每类产品中主要公司的新产品开发能力、开发方向和费用 每类产品中主要公司的广告/促销行为和品牌管理方式，投入费用 每类产品中主要公司的销售/服务模式,以下项目希望分别就建筑涂料、船舶和重防腐涂料、汽车涂料、工业涂料（家电、设备、机械）、木器涂料和其它等六大类产品进行分析,9,行业行为和行业绩效生产能力

7、变化分析,主要公司的生产扩张能力 产品生产的进入和退出成本 主要公司（包括国际性公司）的并购意图和能力 重要公司的联盟战略分析,以下项目希望分别就建筑涂料、船舶和重防腐涂料、汽车涂料、工业涂料（家电、设备、机械）、木器涂料和其它等六大类产品进行分析,10,行业行为和行业绩效行业整合分析,主要公司的向前（原材料）/向后（用户和服务）整合并购情况和意图分析 主要公司的向前/向后战略联盟情况和意图分析 主要公司的向侧面（相关行业，如房地产业）整合和联盟情况和分析 主要公司的相关长期合同情况（原材料/服务/物流/相关行业等）,11,行业行为和行业绩效内部效率分析,主要公司的成本控制模式和情况 主要公司

8、的物流管理模式和情况 主要公司的组织机构和有效性分析,12,行业行为和行业绩效财务状况分析,主要公司的主要产品的利润水平 主要公司的资本运作能力分析 主要公司的资金利用效率分析,13,行业行为和行业绩效其它方面分析,主要公司的人才战略和吸引人才的能力 主要公司的创新能力分析（技术创新、管理创新和营销创新）,14,目录,战略项目总体框架 灯塔SCP分析 外部环境分析 内部环境分析 竞争对手分析 xx公司SWOT分析 5-Cs模型分析 其它,15,灯塔内部环境分析,内部经济，尤其是： 成本结构（固定/可变成本分配） 成本行为（导致成本的因素） 收入结构（考虑竞争者的定价） 为各主要的顾客群服务的相

9、关经济学 未充分使用的产能 目标/使命/愿望 战略性优/劣势（包括战略资源，独特的、具杠杆性的竞争力，缺陷及与顾客的关系） 价值方案 目标细分市场 顾客忠诚度 竞争性行为 与供应商和分销商的关系 注：顾问咨询组应该关心客户的业务绩效，从而理解灯塔的财富创造及分配,16,灯塔的顾客/需求分析,需求结构和顾客行为（即需求分析）希望用三阶段来分析： 需求/购买因素： 确认一份顾客需求、购买因素、价格水平的全面列表。 确认总体需求模式，包括需求动因，需求增长和周期。 分解购买交易过程，包括定义“总体顾客满意度”。 不同细分市场的存在（或不存在），每个细分市场被定义为下面两个轴的交叉点：价值差别和服务经

10、济性的差别。 价值细分的轴上集合了这样的顾客群，即类似的产品特性对他们有类似的（真实的和感受到的）利益。 服务经济性的轴上集合了这样的顾客群，即厂商服务同一顾客群时有相同的成本/收入/利润经济性（服务不同的顾客群时的服务成本经济性是截然不同的）。 需求弹性，这要求对细分市场、替代产品和讨价能力进行认识。,17,目录,战略项目总体框架 灯塔SCP分析 竞争对手分析 xx公司SWOT分析 5-Cs模型分析 其它,18,竞争对手分析,对灯塔现有和潜在的竞争对手的分析，应按照对灯塔内部环境分析的方法，重点分析 三家在中国投资的重点国际性大公司 国内处于领先地位的三家重点公司 三家增长速度最快的中小公司

11、 需要对竞争对手进行细致的数据搜集和分析，主要了解以下情况：,19,灯塔竞争对手分析,内部经济，尤其是： 成本结构（固定/可变成本分配） 成本行为（导致成本的因素） 收入结构（考虑竞争者的定价） 为各主要的顾客群服务的相关经济学 未充分使用的产能 目标/使命/愿望 战略性优/劣势（包括资源，独特的、具杠杆性的竞争力，缺陷及与顾客的关系） 价值方案 目标细分市场 顾客忠诚度 竞争性行为 与供应商和分销商的关系,20,灯塔竞争对手的顾客/需求分析,竞争对手的需求/购买因素： 确认一份竞争对手的顾客需求、购买因素、价格水平的全面列表。 分解购买交易过程，包括定义竞争对手“总体顾客满意度”。 分析竞争

12、对手不同细分市场的存在（或不存在），每个细分市场被定义为下面两个轴的交叉点：价值差别和服务经济性的差别 价值细分的轴上集合了这样的顾客群，即类似的产品特性对他们有类似的（真实的和感受到的）利益。 服务经济性的轴上集合了这样的顾客群，即厂商服务同一顾客群时有相同的成本/收入/利润经济性 竞争对手产品的需求弹性分析,21,目录,战略项目总体框架 灯塔SCP分析 竞争对手分析 xx公司SWOT分析 5-Cs模型分析 其它,22,xx组建涂料集团的SWOT分析,1、中远的现有优势分析 2、中远的弱势和风险分析 3、中远的重新构建中国涂料行业的机会分析 4、对中远构成威胁的因素分析 5、中远涂料现在的产

13、品结构分析、未来3年的产品结 构调整以及长远的产品发展方向 6、国内外有价值或潜力的联盟对象和并购对象的分析 7、国内外有合作价值的研究单位和研究项目分析 8、现有和未来5年内有价值和潜力的引进项目分析,23,目录,战略项目总体框架 灯塔SCP分析 竞争对手分析 xx公司SWOT分析 5-Cs模型分析 其它,24,对5-Cs模型的说明,5-Cs模型是一个非常有用但比较复杂的分析工具，需要非常熟练的专业人员和大量的企业内外部数据。因此5-Cs模型可以只用作参考，不一定要求在此次项目中使用,25,5-Cs模型（下面所示的供给、需求曲线）清楚展示了客户在现有业务中所有可能提升利润的源泉。尤其是，5-

14、Cs模型激励顾问组以供应商、客户、分销商现有的利润，及消费者享有的“超额”价值为目标而思考战略举措。如下面的供给、需求曲线所示，客户可以： 竞争获得现在为直接竞争者所占有的剩余价值（图中部分） 将产业链上供应商、分销商的剩余价值集中到客户手中（图中部分） 获得消费者享有的剩余价值，有些消费者要为产品多付费，当他们不是被强迫的，因为以前的价格是由边际消费者决定的。（图中部分） 由扩展基本需求而创造剩余价值，由此增加行业总收入和利润如，需求曲线下的全部区域（图中部分） 与供应商、消费者、或竞争者合作获取剩余价值（图中部分） 在产生战略选择阶段，顾问组应该系统地（可能是先后地）检查这些源泉，并使用下

15、面描述的工具。,5-Cs模型介绍,26,5-Cs模型介绍（续）,竞争剩余价值,从供应商处集中剩余价值,从渠道处集中剩余价值,获得消费者剩余, 创造新需求,成本,成本,成本,客户,合作获取剩余价值,产量,原材料供应商,OEM,零售商,价格,27,1.竞争获得剩余价值,典型的而又经常被忽视的下面三点可以帮助顾问组寻找这个“C”中的战略选择： 尽管许多作者都贬低持续性竞争优势的作用，现在任何一种竞争优势的持续时间都比前几年短，传统的竞争优势在大多数行业中都仍是获得诱人回报的关键。 顾问组应该注意：尽管人们总是喜欢寻找那些超越所有人的战略优势，实际上只需要找到一个超越一些或大多数可见的竞争者的优势以保

16、护剩余价值就行。 产生战略选择时，顾问组应比通常所做的更广泛地寻找竞争优势的种类。至少有两大类竞争优势，每一类又分为几个方面： 专有资产： 物理资产 地点/“空间” 分销/销售网 品牌/声誉 专利 关系 特有的竞争能力，实现： 不断创新 控制过程/行为 管理信息 管理长期结构性优势 创造/维持专有资产,28,2.集中剩余价值,顾问组考虑了所有的相关“竞争”选择后，就应开发可能的举措以将价值链上其它环节的剩余价值集中到客户环节上。实施集中举措可以和竞争者一起进行或单独进行。然而，每种情况下，都应列出行业剩余价值链以分析确定“集中”的机会，然后再按下面三点检查集中机会： 用S-C-P分析“市场失败”的相关讨价能力及可能性 跳越价值链环节的机会 分析利益相关者剩余 下面分别讨论。,29,确定是否有集中机会的第一步是列出行业剩余价值链，展现每个环节上生产者的最小成本及进行低成本生产者的经济剩余价值（下面列出特种工具行业的剩余价值分配）,工具价格,工具制造商成本,铁棒市场价格,铁棒出厂价格,钢坯价格,铁锭价格,废料 铁棒生产 铁锭生产 钢坯生产 分销工具制造,2500,2000,1500,100