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1、,供应商开发与管理,讲师：杨芳 2013年11月00版,学习目标,了解供应商评价和选择的主要目的 描述在何种情况下需要进行供应商评价,供应商评价的意义,1. 确定供应商是否能按照企业愿望完成供应任务的有效方法2. 得到企业认可供应商名单的基础3. 制定供应商改革计划的基础4. 建立卖方评价体系的基础5. 与供应商建立合作关系开始,请想一下在多供应商的市场上你是如何做出购买决策的？,采购职能及其一般流程,供应商评价过程,没有前期的基础工作，供应商评价的对企业就缺乏价值,确定供应目标和优先级别 企业采购商品或服务时所需实现的目标及该目标的重要性。确立的供应目标一般包括在质量、可获得性、供应商支持和
2、总成本等范围内。 供应市场分析 了解供应市场的总体风险水平，帮助企业识别和选择最适合自己供应要求的市场部分（如：国家、技术和供应渠道等）。,没有前期的基础工作，供应商评价的对企业就缺乏价值,采购项目定位 根据采购项目的支出水平和风险，并利用供应定位模型，确定公司将要采购的项目类型，有助于确定某一特定采购项目在供应商评价工作中的优先级别。 确定不同采购项目的特定供应策略及期望与供应商建立的关系类型 采购项目的类型不同，供应策略和与供应商建立的关系也不同。,SPM 供应定位模型,1. SPM基于两个因素权衡采购项目的相对重要性 采购项目的年支出水平帕累托20/80法则或ABC法 供应给企业带来的影
3、响、机会和风险 2. SPM使用四个层级权衡采购项目的影响/机会/风险 H = 高影响/机会/风险 M = 中等影响/机会/风险 L = 低影响/机会/风险 N = 可忽略影响/机会/风险,供应定位模型： 设立优先的基本原则,供应定位模型：采购项目的四种类型,日常型采购项目,特征 影响/机会/风险（IOR）级别和支出水平都很低 基本属性 拥有大量供应源，总支出相对很低。比如：办公文具、清洁服务，或者一般生产投入等。 供应商评价的重点 判断哪个潜在供应商能够帮助企业将管理费用降至最低。,杠杆型采购项目,特征 IOR级别低但支出水平高 基本属性 多供应商，年支出水平较高，降低价格和其他交货成本是采
4、购者的主要目标。 供应商评价重点 确定哪个供应商能够通过降低价格及总成本为企业做出最大贡献。,瓶颈型采购项目,特征 风险级别高但年支出水平低， 基本属性 专业化，供应商少；或者供应短缺；支出水平低对供应商没有特别的吸引力，无法对其施加影响或控制，可能会给企业带来很大风险。 供应商评价重点 集中在以降低供应风险为目标的问题上。,关键型采购项目,特征 IOR级别高，支出水平也高 基本属性 供应商少，对供应的影响能力较强，风险大。是产品差异化和成本优势的基础，对企业的盈利性贡献最大。 供应商评价重点 在降低成本的同时确保供应的质量和连续性。所有能够确定供应商降低供应风险和成本（尤其是通过与企业建立合
5、伙关系来实现这一目的）的能力和意愿的因素都可能包含在内。,供应商关系类型,现货 采购,定期 采购,无定额 合同,内部 供应,合资 企业,定额 合同,合伙 关系,现货采购：供应商竞争，低供应风险； 定期采购：独立采购，供应商关系紧密，有权在任意时间更换供应商。 无定额合同：有特定价格条款的定期协议，但未承诺购买数量。 定额合同： 定期协议，包含价格条款和在一定期间内购买数量的条款。 合伙关系：与供应商关系密切，共同商定采购计划、交换相关信息 并共同分担风险。 合资企业：共同组建并拥有另一个企业，可以更好地控制供应关系。 内部供应：外部采购的供应风险大时，从公司内部进行采购。,供应商评价的基本模型
6、,潜在供应商的绩效,理想的供应商资料表,所有的供应商评价标准最终都要与以下四个供应目标中的某一个相联系。,质量能力评价- 标准产品,规格 定制生产的灵活性和能力 （柔性） 废品率 保修期一年内的产品退货率 保养间隔期（TBM） 可更换部件的消耗水平 平均故障时间（MTBF）以及运转中断率 耐用性 保修的全面性 性能的可靠性和耐久性等,质量能力评价-非标准產品,研究与发展（R&D）投资 知识产权 供应商的员工是否具备产品设计及生产管理方面的资质和经验 合适的设计工具的可获得性 生产能力和技术 供应商的质量和/或环境管理体系的全面性及其执行 以往类似产品或服务的生产经验 与企业文化、组织、战略等相
7、关的特质要素,质量能力评价-未來能力& 積極性,评价供应商的未来质量能力业绩 评价的重点是供应商的发展趋势 评价供应商的积极性 表现在提供为评价其能力所需的资料的意愿上， 其次表现在采取企业要求的特殊措施的意愿上。 通过VA / VE等参与企业的产品设计 产品规格的灵活性 特别的质量控制检验，或所需的监测服务。 参与企业的产品设计等。 赋予企业转让技术及知识产权的权利,供应可获得性的能力评价标准,1. 供应商提供服务的细分市场 2. 不为企业的竞争者提供服务 3. 能力 (Capability & Capacity .) 4. 分包人 ( 下包商 ) 5. 库存水平 ( JIT/VMI ) 6
8、. 采购项目在供应商标准产品范围中所占的百分比 7. 前20个采购项目属于供应商标准产品范围的百分比 8. 出口经验 9. 供应前景,供应可获得性的能力评价标准,10. 一般提前期 ( Lead Time ) 11. 交货可靠性 ( Commitment, ETD/ETA ) 12. 订单跟踪系统 13. 劳资关系 14. 接近性 和 物流便捷性 15. 供应保障（受到财务稳定性、市场地位持续性、采购项目对于供应商的重要性、供应商获得原材料和其它所需投入的保障程度的影响）,未来可获得性之評價,供应商的产品范围的变化 采购项目是否属于它的核心业务 采购产品其生命周期的哪一个阶段,评价可获得性要求
9、的积极性,是否有兴趣提供所需的有关供应可获得性的资料 是否准备采取企业要求的措施，如： 根据企业的采购要求，投资开发产品线。 与企业共享与所需进行的预测相关的信息。 愿意采取提高供应效率和降低提前期的措施 在产品数量和提前期方面更灵活性，包括对紧急需求 的响应。 提供长期供应保障。 国际货运安排。,供应商的响应能力评价标准,在供应商的战略中是否特别强调客户支持或反应？ 供应商的客户服务方针和客户服务计划 顾客投诉及过失纠正报告制度，对问题的反应和处理速度 客户服务团队的专业水平和流动率 使用培训和/或现场指导支持 对不同文化和语言背景的客户的要求做出反应的能力 有效的信息系统和诊断工具 是否按
10、照服务水平协议衡量其业绩？ 是否在改进产品支持方面进行投资？ 供应商是否有持续改进客户服务的策略和体系？,供应成本的能力评价标准,价格或收费率或标准 折扣水平 支付时间表（对服务而言） 支付条件。 融资成本（供应商赊销） 价格修正公式的运用。 报价币种（与企业的汇率风险和成本有关）。 装卸和运输总费用。 设备类采购项目的产品生命周期成本,评价供应成本的未来能力业绩,直接原材料成本及其影响因素 供应商的采购和供应部门的能力 供应商的进货物流成本 由购买能力导致的供应商与供应链成员的议价能力 供应商与供应链成员之间的长期供应协议、 合伙关系或其他合作协议 供应商是否有降低供应链成本的方案。 供应商
11、的主要原材料的市场价格和其他成本在 未来的变化 供应商提高议价能力的手段,供应商识别的方法,供应商筛选,供应商筛选的目的： 快速确定供应商是否值得被全面评价，以免在根本不可能被选中的供应商身上浪费时间。 在适当的情况下，将被评价的供应商数量降低到便于管理的数量。,设定权重和评定等级,供应目标设定评价标准的权重的基础 确定权重设定评价标准的权重的技术 确定评价类别的值域和分值 利用评价标准和分值来评定供应商的能力等级,供应商财务状况评价,在公司的资产负债表和损益表的基础上计算企业主要的利润比率和偿债比率,财务报表,资产负债表 用以说明公司在一个特定时点的资产、负债情况。 损益表（利润表） 用以说
12、明公司在一个特定时段的收入、支出情况。 现金流量表 用以说明公司在一个特定时段的货币性现金收入、支出情况,后续工作,进行供应商的 SWOT分析 描述划分供应商的不同方法 描述纪录供应商信息系统的主要特征 描述在供应商评价后向供应商通报评价结果时所包括的主要因素 概述提高供应商的能力和/或提高供应商积极性的主要措施，并描述需要采取这些措施的时机,对候选供应商进行SWOT分析,供应商分类,被认可的供应商 ( AVL-Approved Vendor List） 可信任的供应商 首选供应商 ( PSL-Prefer Supplier List） 认证供应商 丧失资格的供应商,记录供应商的信息,手工系统与计算机系统的对比 系统中包含的信息 供应商的有关文件，包括年报、宣传手册、产品目录、用户 指南、维修手册等。 所有企业能够收集到的有关供应商的公开信息，包括新闻报道、信用报告等。 供应商对质询的反应，以及为企业的供应商拜访和调查准备的报告。 由供应商的证明人提供的信息，以及企业与供应商可能有过的业务接触。 企业对供应商的评价结果及评定等级。 企业从邮寄调查问卷、评价反馈、咨询和后续行动中直接或间接获得的供应商信息。,
