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1、供应商选择评估与管理,采购部2011年1月部门培训,讲师：杨斌库 时间：2011年1月20日,如何制定产品与供应商战略,80%,95%,100%,A,B,C,ABC分析法,采购量比重,投资额比重,产品细分,高,高,低,产品采购政策细分,高,高,低,产品采购政策细分,供应风险,成本和价值,杠杆作用最大化,杠杆型,一般型,精简内部流程,降低风险,瓶颈型,供应商伙伴,战略型,高,高,低,产品采购政策方向,供应风险,成本和价值,杠杆型,一般型,瓶颈型,战略型,高,高,低,技术,价格,标准化（基础性生产材料）,外包,专业化,战略化,高,高,低,供应战略制定过程,专业化控制的元件 伙伴关系 全球采购 供应
2、商生产能力 供应商设计、采购参与 执行标准化设计,办公用品、MRO（间接材料） 简化获得流程 减少活动 减少交易 降低交易成本 系统合作,最大程度的利用杠杆作用 标准化 固定规模 减少交易 降低交易成本 全球采购 市场开拓和研究,核心部件 战略联盟 供应商设计、采购参与 双赢模式检讨 供应商发展,人员能力要求,供应风险,成本和价值,杠杆型,一般型,瓶颈型,战略型,高,高,低,较强的技术技能 以专业的技能著称 擅长外交 具有鼓动性 总成本管理技能,好的系统技能 成本模型 管理技能 外包能力 改善流程能力,优秀的谈判能力 积极和进攻能力 能制定和实现进取性的目标 人际交往能力强 有权威性 能熟练的
3、应用策略和技巧,能集中组织各部门的力量 好的销售技能 优秀的会议能力 良好的人际关系能力 战略性的思维,案例：制定战略计划的模型,收集数据,分析数据,备选,选择,行动,经济趋势 立法趋势 技术趋势 社会趋势 供应规模趋势,竞争者的活动 现有供应商活动 潜在供应商活动,主要规格 产量,价格指导,二手资料,实地调查,产品,目前供应市场评估 总需求预测 根据市场进行产品评估 产品采购战略细分,A B C,A,计划,谁 何时 怎样 哪一个 什么,适当的控制数据如：成本,供应商管理关键理念,先 进 采购系统,误区,1、低单价 2、杀价 3、价格谈判（技巧型） 4、回扣（不信任，强调控制） 5、频繁更换人
4、员预防腐败 6、拖延供应商货款，作为常用融资手段 7、延长供应商货款，作为战略融资手段,寻找供应商,发现潜在供应商 ：,供应商网站 供应商信息档案 供应商目录 企业名录 商业期刊杂志 电话簿,信件档案 销售商 贸易博览会 公司员工 其他供应管理部门 专业组织,供应商选择5大方法,成本量化法,决策法,综合计分法,风险评估法,机会评估法,要 点,选择目标描述 设立供应商选择标准 分类标准 分类选择 综合决策,成本量化法,决策法,综合计分法,风险评估法,机会评估法,要 点,标准的成本量化 提问的方法 基础计算方式,成本量化法,决策法,综合计分法,风险评估法,机会评估法,要 点,标准的权重 供应商评分
5、 提问的方法,成本量化法,决策法,综合计分法,风险评估法,机会评估法,要 点,风险来源 概率评估 影响评估 系数计算 提问的方法,成本量化法,决策法,综合计分法,风险评估法,机会评估法,要 点,机会来源 概率评估 影响评估 系数计算 提问的方法,选择供应商,选择供应商,投标（投标的前提条件 ）：,对卖方和卖方企业来说，特定采购项目的资金价值必须足够大以至于可以采购这种采购选择和定价的方法。 采购项目或服务的说明对买方和卖方企业都详细清楚。此外，投标供应商必须从以前的实际以验知道或以从过去相似的经验中准确地估计出生产产品和提供服务的成本。 市场必须含有足够数量的竞标供应商。,附：投标是选择供应商
6、的最有效方法。,选择供应商,投标（投标的前提条件 ）：,组成供应商市场的竞标商必须技术上合格、积极渴望得到合同，同时也愿意竞价取得合同。 运用这种竞价方法必须有充分的准备时间，必须允许竞争大合同的供应商根据分包合同在计算出他们的最佳价格前有时间获得和评估标的。这段时间通常是30天。但是，利用国际网站在线投标正在增多，迫使准备时间压缩,选择供应商,投标（需要谈判的情况 ）：,不可能确切地估计成本的情况。有高技术需求时会经常遇到这种情况，因为产品开发和生产时间较长，还有就是当经济形势不明确时，也会产生这种情况。 价格并不是唯一重要的。比方说，质量、进度以及服务都可能成为具有同等重要性的谈判变量。
7、买方企业预期有必要改变说明或采购合同的其他一些方面 特殊的工具制造或安装成本是主要因素。这类费用的分配以及特殊的工具制造的问题都是需要通过谈判来妥善解决的议题。,招标的几项建议,仅向你认为有可能的供应商发标； 技术要求应该全面、准确、清晰； 合法、公开地开展竞争； 对所有投标及报价、对所有信息保密； 不要利用供应商的错误来谋取利益； 坚持让供应商一次作好投标，不鼓励修改投标。除非是新的，更优惠的供货条件，需要重新投标； 与供应商合作解决存在的困难； 尽快答复供应商； 除了商务上的必要，不要过分感激销售人员； 为创造性和深入谈判敞开大门。,评估潜在供应商,评价是否必要的方针：,供应商是否具有战略
8、重要性？如果供应商提供的产品或对未来产品的实现过程事关买方企业的成功与否，就必须花时间评价。 考虑一下采购的产品和服务的战略性。如果具有，就要花时间进行评价。 是否有其他短期临时措施可用？如果供应管理能够调整要求允许很快替代其他产品、服务或是供应商，那么就可以降低整个评价的详尽程度。,评估潜在供应商,复杂高价值品、重大品项供应商评估 ：,供应商调研 财务状况分析 第三方评价人 评价会议 调查参观设施设备 质量能力分析,生产能力分析 管理能力分析 服务能力分析 应变能力分析 信息技术能力分析,采购方与供应方目标不一致分析一览表,采购方对供应方的不同行为分析一览表,采购策略,供应商 管理流 程总图
9、,供应商认证,认证计划 物料项目 认证准备 初选供应商 技术资料 认证供应商评估 批量试制认证 再次试制,认证合同 供应计划 战略伙伴 供应群体,1 认证总过程,2 认证准备过程,价格预算,了解项目的需求量,认证计划,物料项目书,熟悉物料项目,质量标准,制定说明书,认证说明,技术资料,3 初选供应商过程,4 初次试制过程,竞标供应商,提供试制资料,签订初次,过程协调监控,试制合同,调整技术方案,供应商准备样本,供应商提供样本,样本评估,确定样本供应商,5 再次试制过程,样本供应商 提供再次试制资料 供应商准备小批件 供应商提供小批件 签订再次 过程协调监控 试制合同 调整技术方案 再次试制评估
10、 确定再次试制供应商,6 批量试制过程,再次试制供应商 提供批量试制资料 供应商准备批量件 供应商提供批量件 签订批量 过程协调监控 试制合同 调整技术方案 批量试制评估 确定批量试制供应商,7供应商认证流程图,初次试制 供应商,再次试制 供应商,物料 项目,批量试制 供应商,制 定 供 应 商 评 估 计 划,部门 绩效 评估,采购 绩效 评估,供应商 绩效 评估,建立动态 采购环境,认证合同 供应计划 战略伙伴,从供应商 群体中选 定供应商,管理供应商,如果目前 供应商显然不能满足未来需要，企业将有3种选择：,用资金和技术提供协助； 开发新的具有期望的潜在发展力的新供应商； 不得不在内部开
11、发所需的能力。,供应商开发,供应商开发的最佳做法,建立供应商开发团队（这个团队不再承担除此之外的其他责任或工作) 供应商开发团队要通过初期的指导，教会供应商如何自我发展。 着眼于导致周期过长的内在原因。 着眼于供应商所有作业中的浪费性作业。 使供应商提供培训计划和培训时间。 提供除培训外的其他教育计划。 为供应商提供以持续改善为中心的研究班。 为供应商提供工具和技术援助。 建立供应商支持中心。,供应商开发的最佳做法,输出主管人员，例如，生产技术工程师和质量经理。 不要担心供应商开发计划可能涉及到的供应商的员工人数。 在持续改善的同时制定“延展目标”以激励根本上的转变。 改善会计系统以促使衡量方法提高。 分享开发改善活动所产生的节约。 鼓励供应商为给买方提供方便而改善其生产过程。 为供应商提供循环反馈以激励供应商加大开发力度。 改善供应商供应管理系统,供应商开发12个一般步骤,审核绩效差距。 讨论方案实施的具体细节。 努力使双方对方案的中心问题的意见达成一致。 找出导致浪费的工序环节。 比较现状和理想状态的绩效差距。 建立工程图并为其设置基准。 收集数据、分析数据。 规划改善战略。 提出实施计划。 计算投资收益率。 做出一个供应商管理提案，并对其进行审议。 执行改善计划。,供应商和采购职责,
