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1、1987年毕业于原陕西省宝鸡大学(现宝鸡文理学院)管理工程系企业管理专业;毕业后先后在国有企业和政府经济管理部门供职; 1998年加盟正泰集团,长期致力于企业管理,对温州民营企业的发展特点和管理特点有一定的了解; 2002年2月至2004年4月,参加北京大学光华管理学院MBA研修班学习; 从业21年来,先后从事过的行业有:建材行业、低压电器制造业、电线电缆业、输变电制造业等； 先后在陕西建材、电器工业、现场管理、电线电缆报等媒体发表过20多篇管理论文。 联系手机:1365171599 Email: ,本人简介,这是最好的时期,也是最坏的时期;这是智慧的时代,也是愚蠢的时代; 这是信任的年代,也
2、是怀疑的年代;这是光明的季节，也是黑暗的季节; 这是希望的春天,也是失望的冬天；我们的前途无量,同时又感到希望渺茫; 我们一起奔向天堂,我们全都走向另一个方向 -狄更斯双城记,前 言,当前企业发展的困境,我国企业经营的致命弱点,企业管理界对于外国企业经营管理的经典理论、案例、思想都会如数家珍，娓娓道来，甚至比外国人更加了解他们的管理思想； 企业管理界热衷于新概念、新名词，似乎不如此就不能体现管理人的水平。比如流程再造、学习型组织、6西格玛管理在西方一走红，国内企业一夜之间趋之若骛，纷纷声称自己的组织正在推行某某管理方法，有些甚至连概念的含义都没有搞清楚，就将这些洋理论生吞活剥。一时间，黑带满天
3、飞，而企业的质量管理水平一塌糊涂，客户投诉连绵不断；,一、思想浮躁,企业管理中“人治盛行，律治薄弱”。譬如：“三九”企业集团的各项规章制度和操作规程可以在5吨的卡车上拉一车，但由于企业管理中的“法治”文化没有形成，管理中处处都是各级领导说了算，是导致“三九”企业帝国最终失败的原因之一； 战略目标“趋炎附势”（见下页表格） 经营成本的控制与国外先进水平差距很大。如电线电缆行业的生产总成本：我国是80%，美国69%，欧洲62，日本73%。 研究表明，99%的中国生产制造企业存在有1030%左右的生产成本压缩空间！,二、管理粗放,我国企业经营的致命弱点,中国企业典型失败案例,企业的使命,为股东谋求利
4、益； 为社会承担责任； 为员工谋求发展。,企业的盈利途径探讨,扩大市场份额，实现外延式盈利； 目前，企业外部经营环境险恶，大多数中小企业能够在当前的外部环境下生存，就已经很不容易了。 挖掘内部潜力，实现内涵式盈利； 这条途径是企业在当前经营环境下“强身健体”的最佳途径。,管理圣贤德鲁克在其管理的实践中指出“企业的首要任务是求生存。企业必须设法赚取额外的资金，才足以承担企业运营中不可避免的风险，而这种风险预备金唯一的来源就是利润”。,企业的盈利途径探讨,从左图中可以看到，在经济衰退时代，企业要想提高销售价格，机会渺茫。甚至很有可能将降价作为竞争的唯一手段。那么，要使利润保持一定的幅度，只有从成本
5、构成方面作文章、下工夫。,企业的盈利途径探讨,著名的“微笑曲线”理论认为，企业产品的附加价值取决于产品的设计阶段和销售阶段。见下图所示 ：,企业的盈利途径探讨,借助于“微笑曲线”，我们可以看到，一旦产品设计成型投入生产，则构成生产成本的曲线与“微笑曲线”正好相反。由于生产阶段的制造成本控制一直是制造业成本控制比较永恒的主题，就连丰田公司达到如今非常高的境界也用了几十年时间，因此，我们有理由把制造成本构成的曲线称之为“郁闷曲线”,企业的盈利途径探讨,“郁闷曲线”表明，产品制造阶段的现金流取决于对制造成本的控制水平。比较通行的成本控制着重于从财务管理角度控制生产过程的存货水平，由于一般企业在制造阶
6、段的存货水平占到总费用的20%40%，因此，这种方法也是比较有效的控制手段。 丰田公司在1950年代开始创立丰田生产方式（TPS）时，已经濒临破产。32年后的1982年，通用人均生产6辆汽车，而丰田却达到了人均55辆的水平；通用人均利润为1400美元，而丰田则为14000美元，正好是通用的10倍。自从2000年以来，丰田汽车的增长速度在全球汽车产业首屈一指，年平均盈利率已经多年超过美国三大汽车公司盈利的总和。纵观TPS的精髓，其管理中的具体目标，则是通过消灭一切生产中的浪费来实现成本的最低化。,企业的盈利途径探讨,按照丰田生产方式的思想，企业的利润构成模型如下图所示,企业的盈利途径探讨,丰田所
7、说的浪费比我们通常讲的浪费概念，要广泛得多，也深刻得多。它实际有两层意思：第一，一切不为顾客创造价值的活动，都是浪费，那些不增加价值的活动都要消除；第二，即使是创造价值的活动，所消耗的资源如果超过了“绝对最少”的界限，也是浪费； 浪费才是衍生成本的真正源头，因而只有抓住“杜绝浪费”与“合理性生产”紧紧不放，才能真正健康合理地实现“低成本、高品质”。,企业的盈利途径探讨,企业的盈利途径探讨,正泰为何要实施TPS,正泰集团主导产业(低压电器)发端于温州,尽管企业经过20多年的发展已经成为世界著名的工业电器制造商,但内部管理带有浓厚的家庭作坊色彩; 2001年之后,正泰推行采购招标制度,压低了采购成
8、本,但内部制造成本仍然有很大的压缩空间; 来自市场销售渠道的压力,迫使正泰寻找降低成本的新途径; 作为与市场联系紧密的交货期管理,迫使正泰必须对传统的生产管理体制进行革命性的变革.,配电电器制造一部简介：,TPS在正泰的实施情况,配电电器制造一部是浙江正泰电器股份有限公司下属的专业从事配电类电器的设计开发、生产制造的专业公司，主导产品为塑壳断路器、塑壳漏电保护器类等共4大类、22个系列、1万多种规格型号的产品。塑壳断路器类产品被评为中国名牌产品，其中NM8系列塑壳断路器各项性能指标已达到21世纪初国际先进水平，并获中国机械工业科学技术二等奖。公司拥有自动校验线、精益生产线等一流的生产设备和一流
9、的检测技术，2007年年销售额已突破10亿元，年利润总额突破1亿元,位居正泰集团所有生产公司之首。,生产车间,DZ15（LE）车间,NM10、NL18车间,DZ20(L)车间,NM1车间,NM6、NM8车间,精益生产车间,1、2006年首先在NM1车间成功地组建了NM1-63、100、225、400共七条精益生产线。,项目背景简介：,精益生产车间,精益生产车间,精益生产车间,TPS在正泰的实施情况,2、在NM1精益线运行良好的鼓舞下，2007年9月底又完成DZ15（LE）七条精益生产线组建，使每条线由原26人减少为23人，生产周期由4天缩短至20分钟,在制品由1.3万台减少为453台, 生产效
10、率每人每小时多生产8台，节约了生产场地306平方米，减少了运输环节； 3、同时，2007年还完成了NL18两条精益生产线的改造，每条线由原23.5人减少为21人，生产周期由1.5天缩短至20分钟，在制品由4000台减少为80台, 生产效率每人每小时多生产4台，节约了生产场地40平方米； 4、2008年底完成DZ20L 、DZ20及NM10产品共16条精益生产线的实施,TPS在正泰的实施情况,NM1改善项目,改善前NM1生产方式 ( 以AS001 NM1-63为例 ),TPS在正泰的实施情况,改善后NM1生产方式 ( 以AS001 NM1-63为例 ),站立式作业，扩大作业范围,减少 动作浪费。
11、,一个流方式，降低生产周期,减少 半成品搬运、等待浪费。,TPS在正泰的实施情况,TPS在正泰的实施情况,TPS在正泰的实施情况,改善后，工具零部件摆放,3.标准摆放 改善前：随意性大，没有标准性安放所需零部件和工具； 改善后：对所需工具、零部件进行动作优化，按标准定点、定量、定容摆放,改善前，工具零部件摆放,TPS在正泰的实施情况,改善后，半成品手持,4.半成品数量 改善前：大量半成品积压在生产车间，造成搬运、等待浪费，同时占用生产场地； 改善后：一个流生产模式，产品保持在规定手持数内。,改善前，大量半成品积压,TPS在正泰的实施情况,5.配料发料 改善前：搬运人员发料置员工周边，生产线员工
12、每人都需站起、转身、重新拆包； 改善后：专职配料员，线上员工只需将空盒滑入槽中，呼叫灯自动感应闪烁，通知配料员,原车间方式,现车间方式,TPS在正泰的实施情况,6.增加的现场管理，对每日的品质，生产开工率进行统计，数据作为生产线努力方向。,作业标准,不合格品溜槽,生产管理台,生产计数器,月管理表,品质管理台,TPS在正泰的实施情况,NM1精益项目效果集合,TPS在正泰的实施情况,2007年中压成套设备公司推行TPS介绍,TPS在正泰的实施情况,TPS在正泰的实施情况,TPS在正泰的实施情况,TPS在正泰的实施情况,TPS在正泰的实施情况,TPS在正泰的实施情况,2008年高压电器公司推行TPS
13、介绍,TPS在正泰的实施情况,TPS在正泰的实施情况,TPS在正泰的实施情况,TPS在正泰的实施情况,为了打造正泰发展的新引擎,实现多品牌扩张的战略,提升正泰品牌的价值,08年,正泰开始在上海松江筹建”上海诺雅克电气有限公司”.该公司注册资金4000万人民币 ,项目建成后，将形成具有世界先进水平的电器制造工艺装备、产品设计和开发能力，成为国内中高端电器研发、生产、销售的领军企业; 为使项目从一开始就瞄准国际一流制造水平,公司委托欧洲和日本三家咨询公司设计厂房和工艺流程,同时,高薪聘请曾30多年在丰田公司从事TPS推进的日本专家铃木重光担任专职顾问.从事TPS的策划和推进实施.,TPS在推广过程
14、中遇到的阻力,TPS是一种革命性的管理思想和方法,推广过程中首先遇到的阻力来自于管理层-管理意识、管理方法、既得利益者。 第二个阻力来自员工-作业方法改变，担心人员减少、效率提高、工作量增大而报酬降低。,正泰推行TPS的成果,TPS对于正泰的重要性及必要性,改变了生产管理层的管理意识，培育了一批精益管理的骨干。 大大降低了制造环节的生产成本，使生产环节的Q、C、D（质量、成本、交货期）发生了重大变化。 为TPS在正泰持续开展奠定了基础。,摈弃浮躁 用心做事,正确认识不同文化背景下产生的各种管理思想和方法,不同的人群在不同的时间、不同的语境、不同的文化氛围里，他们对某个理念的理解，对这个理念相对
15、应的行为方式、价值观的理解，都会完全不一样。 这就如同“领导”一词，在英文的语境中，它表达的是“影响力”；但是在中文的语境中，它就是“权力”，是控制力的代名词。结果东西方管理中，大家都在谈领导、领导力，而心里想的却是风马牛不相及的东西。,本人主张“中学为体,西学为用”,对于国外的先进管理方法、工具，应当在消化吸收的基础上量力而用，坚决摈弃为赶时髦而生吞活剥的机械主义。,推行TPS应当用“大思维”的方式循序渐进,在制造过程中，有两种技术即生产技术和制造技术。生产技术是由设备带来的，它决定加工时间。制造技术是流程和作业方式带来的，它决定搬运时间、检查时间和停滞时间。 推行TPS应当立足于现有的工艺
16、装备，不要一想到推行TPS就购买先进的设备、工装、夹具等，不要给企业增加额外的负担，这样才能得到高层的重视； 要从“5S”开始，从消除现场呆滞物资、规范现场生产工艺流程，一步一个脚印地逐步推进。,摈弃浮躁 用心做事,摈弃浮躁 用心做事,推行TPS应当以现有生产方式的变革为出发点,生产运营管理就是要解决Q（质量）、C（成本）、D（交货期）三大问题。 目前企业的生产运营管理中普遍存在着“头痛医头、脚痛医脚”式的“救火式”管理方式。尤其是定单式生产企业更使如此，解决问题的最好方法是从以往的定单中找出加工元器件、零部件具有规律性、普遍性和共性的特征，对于具备这“三性”者实行标准化生产和管理。唯有如此，才能提高生产管理的敏捷性，缩短制造周期。 TPS的推行是对现有生产方式的革命性变革，有助于提高生产管理者的市场导向观念，妥善解决Q、C、D之间的矛盾。,
