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1、解决方案 - 6 Sigma 全球化企业的管理革命,1987 Motorola 1988 Texas Instrument 1993 ABB ( Asea Brown Boveri) 1994 Allied Signal （即：Honeywell) 1995 GE .美国及大多数世界500强公司 Kodak, Ford Motor, IBM , Dupont, 3M, Siemens, Nokia, Sony, Toshiba, Honda, Canon, Hicathi, LG.,6 Sigma 制造业,Motorola: -销售增加5倍，利润每年增加20%，累计节省140亿美元(1987-
2、1997) Honeywell: -1999年节省6亿美元，飞机发动机设计到认证合格从42个月缩短为33个月 GE： -1997年收益7亿美元，1998年收益15亿美元，1999年收益20亿美元,每年毛利稳定在15%，预计2002年收益可达50亿美元,6 Sigma - 服务业,GE ： -金融服务业务：由一位普通律师（6 Sigma 领导者）领导将合同的评审流程程序化，使交易能更快完成，每年为公司节省约100万美元 -动力系统部门：一个6 Sigma小组仅通过更好理解顾客（设备公司）的需求，改善随机器携带的说明书，就很好解决了同设备公司的摩擦，双方每年能节约几十万美元 -照明部门：一个6 S
3、igma小组成功改善了同最大的客户沃尔玛之间的支付关系，票据错误和双方争执减少了98%，加快了支付速度，每年可节约几十万美元,6 Sigma -服务业潜力巨大,美国：服务业提供 80% 的就业岗位 在服务部门，由于质量低劣造成的损失（返工、错误、计划流产等）通常占总支出的50% （生产部门只占10%-20%） 只有不到10%的“业务周期”时间用于真正重要、对客户有用的任务，其余只是花在等待、返工、绕圈子、检查等一些不重要的活动中,6 SIGMA - 造就世界级企业, 涵义： 每一百万个/次 产品（活动） 中只有 3.4 个次品 (缺陷） 即：99.9997%合格率,99% 合格的实际意义,每小
4、时遗失20，000封邮件 重要机场每天有两次班机不准时到达 每周有5，000件外科手术失败 每月大约停7小时 每年有200，000件药品处方错误,不同业绩目标所达的结果,什么是 - “Sigma ”,Sigma 用来描述任一过程参数的平均值的分布或离散程度 Sigma 表示缺陷发生的频度，Sigma 取值越高，过程不良品率越低,飞镖团体锦标赛,理解 “6 Sigma”,理解 “ 6 Sigma ”,6 Sigma 用来描述工艺或过程中一些数值的平均值分布状况 对于商业和制造业，6 Sigma 可以度量其运行状态的好坏 使用 6 Sigma 作为质量标准时，其基本量度单位是： 每百万个样品（活动
5、）中次品的个数（DPMO）,目前各公司的 Sigma 水平,3 Sigma与 6 Sigma 概念比较,3 Sigma与 6 Sigma 概念比较,“6 Sigma” 值得投入吗？-GE(通用电气）的结果,1995 计划做6 sigma, 提出200个项目 1996 3000个项目，每个项目平均7个月完成，培训3万员工，投入2亿美元，获得与质量有关的1.7亿美元回报 1997 1.1万个项目，每个项目平均5个月完成，每个项目平均节约7-10万美元，投入3.8亿美元，回报7亿美元 1998 3.7万个项目，投入4.5亿美元，回报15亿美元 1999 4.7万个项目，投入5.5亿美元，回报20亿美
6、元,“6 Sigma” 值得投入吗？,品质和成本间的关系 Texas Instrument 6 Sigma 成果,Texas Instrument 6 Sigma : 结论,6 Sigma 已接近零缺陷 越高的Sigma ，节约的费用越高，越低的品质成本： -1989年，品质成本占总成本32%， -1993年，品质成本占总成本8% 推行 6 Sigma，公司进入不断改进提高的良性循环,6 Sigma：优点,不用添置设备，通过对人员的有效培训，然后结合严格挑选的改进项目，按照6 Sigma方法进行改进，最终达到提高品质，降低成本，提高企业市场竞争力的目的。 注重 6 Sigma 项目的经济性，由
7、6 Sigma专家、财务部门、及公司高层领导一起考虑并审查该项目的投入与收益,从 “ TQM ” 到 “ 6 SIGMA”,6 Sigma 组织结构,“6 Sigma” 方法,6 Sigma -研究过程变量与过程能力之间相互关系，即通过对过程能力的测量，确定过程所处状态，再通过比较分析，找出影响过程能力的主要变量，用过程优化方法找出其变化规律，再对其予以消除或控制，再通过 “M-A-I-C”循环，使过程能力不断提高并最终达到或超过 6 Sigma 水平,6 Sigma 第一步骤：,全企业及整个供应链的 “文化大革命”,6 Sigma 文化的六大主题,对顾客真正的关注 由数据和事实驱动的管理 对
8、流程的关注、管理、提高 主动管理 无边界的合作 对完美的渴望；对失败的容忍,实施 6 Sigma ：,阶段一：准备 *辨别核心流程和关键顾客 *定义顾客需求 *评估当前公司绩效 *辨别优先次序，分析和实施改进 *扩展并整合 6Sigma 管理系统,实施 6 Sigma ：,阶段二：强化 *制定 6Sigma方案 *全面宣传 6Sigma *挑选6Sigma专员 *培训,实施 6 Sigma ：,阶段三: 实施 *建立项目小组 *项目执行： “D-M-A-I-C”步骤,“D-M-A-I-C” 步骤：,Define : 项目选择 定义：选择质量关键点（CTQ)作为改进的对象 Tools: 应用工具
9、 -客户需求图（CNM) -质量功能分布（QFD) -标杆（Benchmark) -项目管理（PMP),“D-M-A-I-C” 步骤：,Measurement: 测量 测量过程能力，确定改进的目标，检查测量系统的能力 1. 确定CTQ 2. 确定表现的标准 3. 验证测量系统,“D-M-A-I-C” 步骤：,Measurement: 测量 Tool: 应用工具 -质量功能分布（QFD) -潜在失效模式及后果分析（FMEA) -量具重复性和再现性分析（GR&R),“D-M-A-I-C” 步骤：,Analysis: 分析 调查缺陷的原因，选择主要的原因为行动目标 4.明确工艺/过程的能力 5.设立
10、短期工作目标 6.找出变差来源,“D-M-A-I-C” 步骤：,Analysis: 分析 Tools: 应用工具 -流程分析（Process Mapping) -过程能力分析（Capability Study) -因果分析（Cause & Effect Analysis) -潜在失效模式及后果分析（FMEA) -假设检验（Hypothesis Test),“D-M-A-I-C” 步骤：,Improvement: 改进 设计方案并进行试验，找到改进的方法 7.筛选潜在的失效因子 8.发掘变量之间的关系 9.建立新的工艺窗口,“D-M-A-I-C” 步骤：,Improvement: 改进 Tool
11、s: 工具 -公差限制(Tolerance Limits) -假设检验(Hypothesis Test) -实验设计(DOE),“D-M-A-I-C” 步骤：,Control :控制 对改进后的工艺/过程进行控制 10.验证测量系统 11.考察新的工艺能力 12.实施过程控制,“D-M-A-I-C” 步骤：,Control :控制 Tools: 应用工具 -量具重复性和再现性分析（GR&R） -统计过程控制（SPC） -防错技术（Mistake-proofing） -ISO9001/QS9000,实施 6 Sigma ：,阶段四： 跟踪 *顾客满意度 *劣质成本 *供应商质量 *内部表现 *针对生产能力设计,
