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1、集团行政工作总结. 其次作业区是有特色的，他有三条主线且特点鲜亮。如服务质量、队伍稳定、平安生产。 服务质量主要表现在计量精准、服务周到、杜绝吃拿卡要及偷盗。成品油岗位大多数油品都是马上可以兑换成钞票或挺直利用的，且多私人小船作业。超常规的竞争手段和铤而走险的赌徒心理，让部分码头员工处在欲望和理智边缘挣扎，其服务质量问题表现出多元化、持续性特点，斩草总还除不了根。 平安生产是基层单位的核心工作，抓这项工作的重点就是提高员工业务技能、平安意识和责任心，还有一个让人很难掌握的第三方平安问题，如船方换舱时违章、西炼停泵时找不着人等。 基层单位的冲突主要体现在干群之间，以人民群众的汪洋大海来对抗于领导
2、班子的三两个人。但二区明显具有扩大化倾象，表现为一部分群众与另一部分群众，也就是所谓的一部分强势群体与大多数弱势群体，且表现为强势愈强、弱势愈弱的深厚的江湖文化掺杂着目不暇接的盛世真相。 上半年行政方面主要做了以下工作。 一、平安生产 截止到6月23日，共作业船舶504艘次，吞吐量完成253.4916万吨，较之上半年船舶艘次(800艘次)和吞吐量(298.196万吨)相比都有所下降。主要缘由是国际原油价格大幅上涨，炼厂降量产所致。平安生产方面主要作了如下工作。 1、结合公司下发的蒸汽用法标准，制定下发其次作业区油品管线、储油罐压力掌握标准，切实做好节能减排工作。2、与调度紧密配合，做好原油中转
3、业务。3、制定有关平安生产的相关规定并贯彻实施。4、做好管线温度监控、泄压工作。5、加强与炼厂沟通，保证泄空罐处于较低液位。6、仔细落实船舶监护制度。7、主动开展隐患排查。8、按要求做好转岗人员的二、三级平安训练。9、加强应急预案演练。10、严非常来施工人员管理和动火管理。11、开展安康杯、平安月活动。12、加强对交通车辆管理和专兼职驾驶员的管理。13、实行港口保安责任体系，并在实际工作中仔细履行职责。 二、理顺管理层次 其次作业区实有人数122人，办公室9人，修理11人，生产岗位102人。其中102人中，正、副班长共40人，大班长7人，形成47人管理55人局面，即1个人管1.1个人，管理层次
4、太多。理顺后的管理层次为：取消顺岸、二码头八个副班长;二、三码头合并为一个岗位，削减一名大班长。作业区缺少的不是管理人员,而是一线员工。 三、建立红旗岗位评比制度 集中精力抓好平安生产，以红旗岗位评比为载体，分别设平安生产、劳动纪律、现场管理、会议落实五面红旗，假如本月本岗位相关方面没有达到规定要求，则失去相应的红旗。该活动每月进行一次，不与奖金挂钩，不搞一票否决，年终累计得红旗数最多岗位为红旗岗位，依据实际状况赐予一次性嘉奖或荣誉。该活动三月份开头试行，四月份正式实施。 四、强化服务质量管理 1、修改服务质量承诺：规定码头员工服务标准、为船方免费供应平板车及公布投诉方式等。2、强化码头员工登
5、轮管理规定：禁止码头员工上船做与本职工作无关事宜及相关考核看法。3、制定液化气储油点管理规定：明确储油点管理责任人，实行双锁制管理。4、取消作业区向船方收取码头设施损坏费做法。遇到码头受损状况，报公司技术部门解决，作业区不得牵头。5、禁止码头工人处理管线内排放的残油，一切接油事宜全部交由西炼实施，我方人员监护，特别状况除外。6、强调员工私家车禁止进港内。7、借助公司的力气，对小偷小摸现象进行整治，取得了阶段性成果。8、调整对员工反映问题看法怠慢的相关人员。9、登轮走访，了解岗位员工的服务状况。10、利用交班会、班长会常常性强调抓好服务质量。 五、切实做好业务培训 如何提高员工的业务力量、如何让
6、员工做到知其然并知其所以然、敏捷把握业务，是基层单位领导培训员工的方向。通过调查摸底，确定由王锡田(总值班长)、史成军(平安员)培训各岗位主要业务操作程序、成品油平安作业常识。时间为3月22日、23日，4月12日、13日，利用四个完整的周六、周日拿出一上午的时间集中授课，中午集体会餐。由于形式欢快，内容结合实际，又能增进彼此间的沟通和沟通，效果特别好。6月11日、12日、13日、14日、18日，又由技术员阎锋对陆地岗位油品装卸工、计量工题库进行培训。 六、抓好梯队建设 1、二级调度值班长、值班员的培育。二级调度岗位将作为二区高校生培训的基地，为大中专毕业生供应一个展现才能发挥力量的舞台，为公司
7、人才培育供应后备力气。在此岗位一到两年内假如不能担当值班长、班长、技术员、不能到公司机关，那么必需重新到班组，原则上值班长每个岗位都要走一遍。由于倒班员员工每月增加了平均2个休班，生产人员紧急，制定的培育方案仓促结束。 12 2、技术人员全面力量培育。为让在技术岗位的大中专毕业生早日成才，有意识地让他们担责任、压担子、做课题、写文章、做方案、搞外交、淡名利、重力量提升，对三名技术人员的分工进行了调整，实现从单一、片面到水陆两栖、全面进展过渡。年轻技术人员缺少的是鼓舞、动力、认可和.，假如他们的确不值得重用，再向其进行物质倾斜。 3、班长后备力气的培育。班长的好坏挺直影响岗位平安生产，其重要性甚
8、至超过大班长。培育出一批思想素养高、业务力量强、为人正直的班长，就等于间接培育了一大批合格员工，由于班长的意识影响着大多数员工的表现。班长过硬，整个队伍才会过硬或者变得过硬。大班长在肯定程度上是作业区领导在各岗位的分身，他需要有较好的综合力量，业务并不肯定就比班长强，私心不能太重、不能太虚、不能搞帮派、执行力要强、群众基础要好、为领导当好参谋，这一阶层要相对稳定。 4、岗位业务骨干力气培育。岗位骨干的培育任务，主要交由大班长、班长来做，关键是班组的影响。为此我们常常和班长一起制定一些有针对性的岗位员工培训方案，包括有意识的实行惩罚手段，以成就其职业人生。 七、提升团队分散力 假如能把员工状态调
9、到最佳，许多工作的开展都会变得轻松。在保证岗位平安生产的前提下，我们先后组织了大横班会餐(以培训为载体)、冰峪沟步云山双日游，感谢公司领导对二区全体员工的关怀和班子的支持。 八、调整安排模式 合理安排好公司给员工的薪饷，是员工队伍稳定的关键因素，既要避开平均主义的不公正现象，又不能消失贫富悬殊。原则是保证大多数员工的奖金不能低于一线其它单位太多，又要适当向劳动强度较大的岗位倾斜，做到合情合理。 作业区依据实际生产状况，将不定期对相关岗位赐予一次性嘉奖，用于班组活动。二级调和技术员岗位主要考虑培育大中专毕业生，把力量提升作为首要需求而非物质利益，值班员必需流淌起来，否则将形成恶性循环而误人子弟。
10、 九、打造人性化管理 传统管理模式一般可归结为以下三种：一是以惩罚为手段的严峻管理;二是以嘉奖为手段的温柔管理;三是惩罚和嘉奖合二为一为特征的严格而公正的管理。这些管理方法都是以蜜糖为诱饵或以皮鞭相威逼来达到其目的的。随着时代的进展和观念的更新，这种胡萝卜加大棒的管理方式已经激发不起员工努力工作的主动性。 1、调整激励机制：让每名班长推举一名自己心仪的接班人，并有意识地培育熬炼。对犯错误员工的考核，采纳人性化方式，不服不处理，想方设法让每位员工都成为管理者，都关怀本岗位。考核不是目的，员工被考核得越多，反映领导管理得越差。 2、分权、授权及合理晋升：大班长的设置，说法不一，设有设的好处，既然设
11、了，就应给其肯定的权力，最大限度地发挥他的作用，用人不疑，疑人不用，要敢于给其授权，假如其滥用权力或授权不当，要具有随时收回权力的力量。领导不要过多干预岗位正常生产工作，放手让员工干，责任由领导担，达到领导无所作为，员工大有作为，培育员工的胜利感和责任感，而不是失落感和依靠感。 十、务实创新抓制度落实 基层单位有许多制度，并且都很详尽，我们缺少的不是制度，而是能把制度不折不扣执行下去的制度，导致这些问题主要有以下缘由：有人认为工作想到了布置到了就算完了;有人认为以前都这么做，没必要按制度做;有人认为不按制度做也没人管，大家都这么做等等。为了能把好的制度落实好，相关的负责人应把好检查关。要求技术员、班长及作业区领导切实检查、随时抽查，奖罚分明。 12
