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1、知识经济的新规则与企业管理的新趋势,一、什么是知识经济,1. 知识与经济 经济合作与发展组织(OECD)的定义： 以知识为基础的经济，这种经济直接依据知识和信息的生产、分配和使用。 据估计，OECD主要成员国国内生产总值(GDP)的50%以上，现在已经是以知识经济为基础的了。 2. 知识与经济学 知识投资的特征是增加（而不是减少）回报率，所以它们是经济长期增长的关键因素,3. 知识的分类 知道是什么的知识（Know-What） 是指关于事实方面的知识 知道为什么的知识（Know-Why） 是指自然原理和规律方面的科学理论 知道怎么做的知识（Know-How） 是指做某些事情的技艺和能力，对企业
2、来说，是专门技术和诀窍。 知道是谁的知识（Know-Who） 涉及知道谁和谁知道如何做某些事的信息。企业资助基础研究的原因之一，是要获得对它的创新能力起关键作用的科学家网络,4. 知识与学习 信息技术的发展极大地刺激知识的增长，同时也使知识的过时和报废率越来越高 教育将是知识经济的中心，而学习将成为个人和组织发展的有效工具 企业自身应当变成一个学习型组织，需要不断地改进管理模式、组织结构和技术能力。 学习型组织的结构特征： 扁平化的组织，低重心的决策 团队式的小组，矩阵式的结构 扩大化的职务，自主的业务单位 开放的环境，多渠道的交流,二、知识经济的新规则,1. 竞争的差别优势，正在从最终产品转
3、向核心技能 什么是核心技能： 核心技能是向最终产品附加巨大价值的技能 核心技能是竞争对手难以模仿的技能 核心技能提供了进入多样化市场的可能性 计算机及消费电子产业的价值链： “微笑曲线” 服务企业的核心技能 营销、作业、理财,核心技能 1,核心技能 2,核心技能 3,核心技能 4,核心产品 1,核心产品 2,事业部 1,事业部 2,事业部 3,事业部 3,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12,核心能力：竞争优势的基础,最终产品,品牌 分销网络 运作能力 服务 客户化,整机组装,操作系统 微处理器 DRAM ASIC 监视器 硬盘机 主机板,技术 制造 规模,附加 价值,零组件
4、依产品线划分 全球性的竞争,组合,行销 按国家划分的市场 区域性的竞争,微笑曲线,速度成本,2. 市场地位的增强，正在从依靠纵向一体化的垄断经营转向追求专业化的全球经营,旧的纵向型垄断体系新的横向分工体系 IBM公司为什么在1992年出现了巨额亏损 财富杂志的统计： 美国最大500家企业平均进入的产业领域：20年前4.3，当前1.2,3. 企业综合实力的提升，正在从要素集中转向网络整合与IT的应用,企业规模不再取决于组织的规模，而取决于其控制的网络规模 优秀企业将资源集中于核心技能，核心领域，核心组织，核心竞争力，其余要么出售，要么尽可能外包出去 虚拟公司（Virtual Company） N
5、ike公司为什么能超过adidas公司 依靠信息技术建立竞争优势 Wal-Mart公司为什么能超过Sears公司,4. 企业资源运作的有效性，正在从规模经济性转向速度经济性,Intel公司的成功与Moor定律 A. D. 钱德勒的观点： “现代化的大量生产与现代化的大量分配，以及现代化的运输和通讯一样，其经济性主要来自速度，而非规模。”“生产率的提高和单位成本的降低（通常总是把它们等同于规模经济），主要来自通过能力在速度上的增加，而不是由于工厂或设备在规模上的扩大。” 铁路业的出路提速 邮政业的出路快递,5. 企业价值增值的源泉，正在从物力资本转向人力资本,传统管理会计理论的误区 把人力资本投
6、入看作直接人工费用 把研究开发投入看作期间费用 成本和费用是减利因素 事实上，人力资本投资和研究开发投资是回报率最高的投资 使这两项投资产生高回报的关键是管理,6. 生产要素的结合方式，正在从资本雇佣劳动转向知识雇佣资本,A. 斯密的财富创造三要素理论 劳动，土地，资本 劳动价值论与多要素理论 劳动，知识，企业家，资本 知识产权和技术诀窍的支配力超过了资本，资本只有依附于知识才能保值增值 风险资本在中国迅速发展,三、企业管理的新趋势,1. 由于获取和保持竞争优势的关键领域正在从制造和营销转向新产品开发，从而，研究开发管理正在成为企业管理最关键的领域 在设计中构建质量、成本、时间和服务优势 美国
7、公司靠先进的研究开发管理从日本企业手里夺回了失去的优势 一体化产品研发管理模式正在美国高技术公司中普及 高效产品研发管理的优势： 第一个进入市场的产品具有在市场上建立领导地位的潜力 抢先进入市场可以增加整个产品生命周期收入 在时间敏感性市场上获取“机会窗”的超额利润 缩短开发周期可以大幅度降低开发成本,2. 适应激烈竞争和快速变化的市场，企业组织体制的改革，正在从重新划分部门转向重整业务流程,在知识经济下，变革已经成为企业的生活方式 流程的概念： 为顾客创造有价值的结果的一组活动 A. 斯密劳动分工理论的缺陷： 没有专门的部门和个人对最终成果负责 没有对流程负责的部门和个人 业务流程重整（BP
8、R）的定义： 从根本上重新思考和彻底地重新设计业务流程，以获得在关键绩效上的戏剧性的改进,业务流程重整的要点： 区分例常与例外业务，设计多个流程版本 区分核心流程与辅助流程，集中重整核心流程 指定流程负责人，建立面向流程的、端对端的流程团队，明确流程责任，实行系统授权 坚持成果导向 遵循自然秩序 顾客越来越希望我们按他们的方式做事，而不是他们按我们的方式做事 简化流程意味着职务扩大化、有效授权和恢复工作中的人性 固守昨天的成功模式几乎总是导致明天的失败,3. 信息和通信技术正在从根本上改变企业经营活动的面貌，从而使得IT的应用和管理成为企业管理的关键职能,为了大规模、超强度的配置资源和有效的利
9、用资源, 必须借助IT进行管理 为了实现物流、信息流和资金流在大规模网络中的快速流动, 必须借助IT 进行管理 管理信息系统的发展 MRP II, DRP, ERP，INTERNET / INTRANET 软件包驱动的管理改革 老老实实学好一家。“先僵化，后优化”,Wal-Mart公司的经营模式 顾客都希望买到价廉物美的商品 索价越低，赚得越多。越与员工共享利润，公司的利润就越多 扩张的方式是，先向外抢占据点，再向内填满，最后全面占领市场 开店的原则是必须先有分销中心，每家分店与分销中心的距离不能超过一天的车程 对分销系统以及计算机系统和卫星通信进行大量投资，使大规模分销能力和实时监控每家商店
10、的交易，成为企业竞争优势的基础,4. 创新和创业精神是使企业可持续成长的关键，从而使得如何激励创新和创业成为企业管理的重要课题,企业家的作用： “以创新的方式重组生产要素” 企业家的特征： “追求机会而不顾手中资源” 企业家的诱因和激励： 强烈的权利欲望 强烈的成就欲望 强烈的创新欲望,企业家型管理与行政型管理,机会导向的管理方式 原有生意机会的枯竭 市场环境迅速变化 抢先进入市场的压力 决策时间紧迫 手中拥有少量的资源 资源贬值的风险 个人决策 扁平的、灵活的组织结构 经营单位的规模较小 基于增长率的绩效考核体系 与成果挂钩的报酬哲学 崇尚创新和鼓励尝试的企业文化,资源和效率导向的管理方式
11、增长的市场、较高的市场份额 市场环境相对稳定 内部舆论的压力 决策时间从容 企业拥有大量资源 充分利用资源的压力 集体决策 多层次的、僵化的组织结构 经营单位的规模很大 基于投资报酬率的绩效考核体系 与职务和责任挂钩的报酬哲学 从众的和不宽容失败的企业文化,企业家型管理的驱动因素 行政型管理的驱动因素,5. 吸引和留住优秀人才是企业增强竞争力的关键，从而使得企业报酬体系设计的重点，正在从短期刺激计划转向长期刺激计划,长期刺激计划的主要形式是股权和利润分享 认股权(Stock Option) 员工持股计划(Employees Stock Ownership Plan, ESOP) 员工购股计划(
12、Employee Stock Purchase Plan, ESPP) 利润分享计划 混合所有制企业,银 行,ESOP信托,公 司,贷款,还款,捐赠现金,购买股票,担保,杠杆化ESOP的运作机制,6. 分权与控制，激励与约束，自由与纪律，效率与创新等，这些矛盾和冲突的平衡，使得企业文化培育和价值观灌输，成为企业管理亟待探索的命题,领导的本质是管理企业文化，驾驭企业的价值观 美国大公司为什么纷纷起草使命宣言 企业文化的含义： 企业文化是员工认同的价值观和行为准则 企业文化是一种假设和信念系统 企业文化的作用： 影响企业战略 支持企业政策 调适员工心理和利益关系,追求：成为电子信息领域的世界级领先企业 员工：尊重知识、尊重个性、集体奋斗、不迁 就有功的员工 技术：独立自主、开放合作地发展世界领先的 核心技术体系 精神：爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活，责 任、创新、敬业、合作，实事求是 利益：建立利益共同体，按生产要素分配和不 让雷锋吃亏 文化：资源是会枯竭的，只有文化生生不息 责任：以产业报国和科教兴国为己任,华为的企业文化核心价值观,谢 谢 大 家,
