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1、,沃尔玛战略调整企 业 宣 传 画 册E n t e r p r i s e p u b l i c i t y a l b u m,制 作 人 ：,分 工,1,赵:文字整理与ppt制作,王:你是如何理解“零售业是一个非常本土化的业务”的?,高:为什么要进行中国的战略调整,2,3,4,5,芳:你认为这一案例对中国民族零售企业开展跨国经营有何启示?,孟:为什么要进行韩国的战略调整,6,刘:为什么要进行德国的战略调整,SEARCH,沃尔玛为什么要进行德国的战略调整 _,1997年，沃尔玛进军德国，当时德国经济确实不景气。而且从那时以来，德国人的生活水平不但没有上升，反而还下降了3%。由于沃尔玛在德
2、国建立了两个大型物流配送中心，但仅负责供应85家大卖场，确实显得有些“大材小用”有6英雄无用武之地”之感。为此,沃尔玛曾试图收购经营同样不景气的麦德龙子公司“雷阿尔”，但遭到了拒绝，致使大卖场扩张受阻，规模经营受到严重影响，而且最终导致了今天的结局。,2006年七月的德国骄阳似火。据说，这是德国历史上百年不遇的一个炎热夏季。然而，2006年夏天，这里比天气还热的却是零售市场上的一场商业大战。交战双方的主角，一方是美国的商业巨头沃尔玛，另一方则是德国的商业巨人麦德龙。此番厮杀的结果再一次证实了中国的一句古老寓言:“强龙压不过地头蛇”，沃尔玛败下阵来，全面退出了德国市场。,沃尔玛的德国店面已连续亏
3、损多年，上一会计年度营业收入约为20亿欧元，如今甚至营业收入也是每况愈下。所以，沃尔玛在今年6月表示，该公司在德国的门市若无法转亏为盈，将面临关闭或易主的命运。 分析人士指出，放弃德国市场是沃尔玛在2个月之内撤出的第二个市场，说明沃尔玛已不愿再等待德国经济复苏。此举有助于沃尔玛集中资源，全力拓展更有利可图的中国及拉美等国际市场。,SEARCH,沃尔玛为什么要进行韩国的战略调整 _,商品采购和销售上，沃尔玛过于强调“低价”概念，引入廉价产品却忽略了商品的品质和多样性，卖场中商品大多采用了捆绑式销售，给韩国消费者留下了“商品种类不够丰富且以低价品为主”的不良印象，很难受到他们的欢迎。 管理上，沃尔
4、玛很少任用韩国人进入高管层，加大了公司高层与普通员工的融合难度。员工感受到的消费市场变化很难快速传递到高层，导致沃尔玛很难在变化迅速的韩国零售市场抓住先机，也很难跟上竞争者的步伐。,沃尔玛在韩国市场中，存在着入乡不随俗、经营理念僵化等管理模式问题。 经营上，沃尔玛照搬了惯用但不适合韩国的仓储型经营模式。商品堆放过高，卖场的生鲜食品较少，便利设施相对不足，不符合韩国人的购物习惯。各方面都远不如营造着适合本国民众消费口味消费文化的韩国本土零售企业。,经营规模上，小规模使沃尔玛在商品采购上只能以较高价格购入同样的商品，丧失了商品的价格竞争力。 门店选址上，沃尔玛不重视对核心商业圈的竞争，门店都远离韩
5、国主要商业区，导致自身更难获得优势。 面对韩国竞争激烈的市场环境，沃尔玛在接下来的五年都很难达到预定的目标，因此，撤离韩国是明智之举。此外，把目光聚焦在能够给公司带来利润的地区，也是良策。,SEARCH,沃尔玛为什么要进行中国的战略调整 _,目前，沃尔玛在中国创办的这些门店，在产品和服务的提供上，或门店经营模式上采用的都是“复制”的方式，而这一模式已经让中国消费者感到厌倦了，不再新鲜。近几年的时间里，沃尔玛的盈利基本靠的都是“新店效应”，而这也不是发展的长久之计。沃尔玛的商品虽然涵盖了服装、食品等多个类别，但是它在适应性.上比起更加专注于某一领域的竞争对手存在劣势。还是要做到创新和差异化，顺应
6、时代发展的趋势。,而且沃尔玛的运营灵活度较弱，沃尔玛在中国开店一直顺应中国政府的号召和规定，所以相比其他零售企业布局速度慢，不能在黄金城市和重点城市迅速布局，而且严重采用中央集权制度，门店多在做执行工作，权利太集中，使得经营方式缺乏自由和创新。,沃尔玛在中国有三种业态:沃尔玛购物广场、山姆会员商店和沃尔玛社区店。与近2万家供应商建立合作关系，销售的产品中本地产品超过95%，有超过99.9%的员工来自中国本土。但是沃尔玛为了可以通过低成本复制来迅速扩张，采取了非常集中化的管理，造成了与本土化的对立，也忽略了本土化的创造性和灵活性以及中国市场的特殊性，所以并没有发挥出低成本复制扩张的优势，研究表明
7、，沃尔玛在未来发展过程中，定要与中国消费文化，消费习惯和市场环境相适应，做到切实的沃尔玛中国。对于跨国公司，要从人力资源、营销管理、市场开拓、技术优势等方面大力实施“本土化”的经营战略。,SEARCH,你是如何理解“零售业是一个非常本土化的业务”的 _,1、零售业是直接面向消费者提供商品的流通企业。其生产经营目的是为了满足当地消费者需求，具有明显的本土化特点。 从世界范围来看，东道国对于零售业外资注入的直接限制政策相对于其他生产性行业来说要更为严格，而且零售业所面对的服务对象是深受国内文化环境影响的消费者，不同国家甚至同一国家不同地区的消费者在服务需求上都表现出很大的差别。,零售业的国际化必须
8、通过在东道国设立分支来实现，而不能像制造业企业一样在一国生产而向其他地区分销产品，它必须通过在当地设点开店，向消费者提供服务，因而零售业具有明显本土化特点。 2、零售业在进行跨国经营时，更要从方方面面彻底地融入当地经济和百姓生活，即实施本土化，才能顺利地实现国家化经营。所以零售企业是一个非常本土化的业务。,SEARCH,有何启示_,1、跨国经营需要了解尊重他国的文化理念。比如沃尔玛在德国经营的时候让员工加班，但德国人比较看重自己的休息时间，员工因为对公司的加班文化有怨言，这本身削弱了沃尔玛的向心力。其次，德国人比较喜欢轻松自然的购物环境，过度热情周到的服务反而让他们感觉不自在；以至于不领情甚至
9、对沃尔玛评价不好。另外，参考沃尔玛进军韩国市场，也是没有充分了解韩国人的购物习惯。其一，照搬惯用的仓储式经营模式，商品堆放过高，不符合韩国人的购物习惯。其二，因为过于强调“低价”，给韩国消费者留下产品种类不丰富且质量不好的不良印象。因此，在进入跨国市场时一定要充分了解不同国家的不同的购物观念。,2、跨国经营在管理方面需要任用其本国人进入管理层。高层管理者更加需要有敏锐度洞察力和了解其文化和市场趋势。沃尔玛从德国市场和韩国市场狼狈退出的另一个原因就是，没有或是极少任用其本国人进入管理层，导致公司高层与普通员工的融合度加大，普通员工是直接接触消费者的他们感受到的消费者的诉求和意愿以及市场的细微变化很难传递到公司高层，导致企业难以抓住先机。,3、简化公司决策层次，放权到区域分公司。很多时候总公司过度集权对于其他国家的分公司的经营是非常不利的。分公司的具体业务需要同总公司协商必然导致做出决策的效率低下，影响分公司经营步伐。如果放权到区域分公司，分公司将拥有更多的自主权，能够及时有效地面对问题解决问题。确保企业面对问题的反应能力，树立品牌形象。 4、具有完整的供应链。拥有自己庞大的物流配送系统，确保企业在效率和规模上具有最大的竞争优势。,Thank you for watching ！,制 作 人 ：,
