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1、流 程 制 胜,精益生产培训之二十一,目 录,认识流程的重要性 好坏管理模式对比 为什么要制作管理流程 制作流程的依据和结果 流程图绘制的标准符号及说明 流程管理的基本原理模型 流程的三个层级 制定流程的四点要求 制作流程的五个错误 制作管理流程要考虑的九个关键因素 管理流程要体现的七个特点 什么是流程再造BPR,我们为什么需要BPR 进行BPR之前要做的两项准备工作 BPR推行失败的六个原因 BPR推行成功的关键要素 推行BPR的四个工具 推行BPR要实现的五个作用 保证BPR推行成功的三个措施 BPR领导小组组长职责 BPR推进小组组长能力特征 BPR推行要实现的六大目标,1、认识流程的重
2、要性,什么样的流程就产生什么样的绩效。但当企业出现问题时，很多领导责怪员工没做好。长此以往，不服气的员工只好离开。但人员换了一拨又一拨，问题照样出。 没有好的流程，管理者只能到处救火，头痛医头、脚痛医脚，因为灭火只是暂时消除了问题。 灭火只是手段，而改善才能保证永远。改善的关键要看流程本身有无改进，而流程的改进要注意是否提高了总体效益，而不是仅提高了局部的、部门的效益。因为为了企业的总体效益即使牺牲局部的、部门的效益也在所不惜。,大师如此说,员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程。 管理大师戴明 对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来
3、。 管理大师迈克哈默,2、好坏管理模式对比,岗位对人的依赖低 工作只按照岗位要求进行即可。 让新人在上岗前就能得到应有的培训，迅速掌握岗位知识，满足岗位要求，“站在巨人的肩膀上”成长。 管理表格化、标准化、体系化，能保证工作效率和质量。,好的管理模式,岗位对人的依赖高，一旦人才流失，工作效率会大打折扣。 存在信息不对称，工作时，需要询问其他人才明白如何进行。 工作的技巧和流程，隐藏在每个人的心里，如果出现流失，会出现信息的反复。 工作随心所欲，没有标准，很多人处于无意识的不能胜任状态。,不好的管理模式,职能组织向流程组织的转变,职能型组织,流程型组织,部门导向 领导中心 个人化职位 直线型结构
4、 层级制 制度严密 单一文化,流程导向 客户中心 以团队为基础 网络化结构 扁平化 灵活性 多元文化,层级制,项目制,3. 为什么要制作管理流程,流程 ：指一系列事先预定的、连续的、有规律的活动，其实现结果也是事先预定的。 管理流程：一个企业将管理工作分解为若干个连续的，有规律的环节，并交给各个职能部门（或各个岗位）按照既定的方式去完成。 为什么要使用流程图 文不如表，表不如图。 流程图可以清晰地表达逻辑关系。 流程图可以同时描述复杂事物的全貌和细节 大家对同一事物的理解不一致。,4、制作流程的依据和结果,5、绘制流程图的标准符号,开始或结束 任务或工作 决策/检验 文档 多文档 信息来源,信
5、息储存与输出 单向流程线 双向流程线 两项工作连接 跨越（两项工作不连接）,6、流程的基本原理模型,活动,事务处理,输入订单,确认订单,客户信息,生产信息,订单,物料清单,可用物料,部件,产品,采购订单,发货单,帐单,付款,计划系统,销售系统,计划系统,运输车辆,核算系统,制造业整个流程,生产计划,终检,专卖店,客户,采购（物流）的生产准备时间,整个供应链的生产准备时间,焊装开工,销售时间,生产准备时间,零件的生产准备时间,公司生产部,公司销售部,要货计划,冲压,下料,板材,物与信息流程图,需求,订单,客户信息,生产计划,物料需求,采购订单,供货单,作业计划,交货,售货,使用,接货,加工,售后
6、服务,流程图的实例（一）,流程图的实例（二）,7. 管理流程的三个层级,管理流程可以分为三个层次，上一个层次流程的每一个节点，都可以分解为下一个层次的流程。 企业的管理流程由以下两个方面组成： 一级流程：主流程 二级流程：管理流程。 三级流程：作业流程。 流程再造的程序：先做一级流程，再做二级流程，最后做三级流程。,流程的三层架构图,一级：主流程.,二级：管理流程.,三级：作业流程.,18,操作流程示例,（例）工位,序号,标准作业组合表,零件号,制作日期,作业名称,时 间,（例）标准作业组合表,零件名称,部门,17111 24060进气岐管,增压机孔加工,04,每班必要数,生产节拍,/次, ,
7、手作业 自动传送 歩行,手,送,歩,合计, ,等待, ,领取粗材,Mi-1764工件拆卸领取,TP-1101工件拆卸领取,DR-2424工件拆卸领取,螺纹直径测定,放置完成品,作业时间,5 ,10 ,15 ,20 ,25 ,30 ,35 ,45 ,40 ,50 ,T.T,8、制作流程的四点要求,先制作一级流程（主流程）；再制作二级流程（子流程）；通过培训，让员工掌握作业流程。 实现四最： 所用的资源和时间最少。 所涵盖的内容最全（任务分解、涉及部门要无遗漏）。 所走的路径最短（程序顺畅，简练，不繁琐）。 所面对的风险最小。 流程的四要素：依据、责任人、监督人、结果。 流程要体现工作流、责任流、
8、时间流、目标流、绩效流、信息流的同步协动。,流程不完善的六个表现,授权不明确 责任不到位 目标不清晰 时间不透明 资源不充分 信息不完整,9、制作流程的五个误区,以制度代替流程。 表述繁琐：看了半天，却“丈二和尚摸不着头脑”。 接口不清：前后内容不连贯，有断点，导致工作职责出现空白，造成扯皮。 内容复杂： 给流程图的制作人员带来非常大的麻烦。 让看的人失去了耐心，只简单地看一下就去操作，由此带来的判断失误可能会导致相互扯皮，甚至给公司利益带来损失 责任不明：导致相互间的见利则争，遇问题和困难则躲，协调时不知问题该由谁负责。,10、制作管理流程要考虑的九个关键因素,是否有存在的必要要解决什么问题
9、？ 依据什么？ 谁负责执行？谁参与？谁负总责？ 是否体现事前把关、过程监控、事后反省？ 各流程节点的时间标准是否能体现？ 哪些步骤是不必要的？ 信息反馈是否到（岗）位？ 是否有应对意外情况或紧急状况的流程？ 与其他流程间的关系是否正确？,部门职能、岗位职责、管理制度、工作任务是依据。 领导要带头执行，否则无效。 系统化、规范化、条理化。 依据PDPC法，制定相应的备用流程。 要设置关键控制点，以保证工作的正常进行。 谁签字，谁对相应的部分负责。 谁是本流程最高级别的签字人，谁对此事负总责。,11、管理流程要体现的七个特点,流程制作评审的三个要素,时间：是否最短。 成本：是否最小。 效果：是否最
10、大。,流程平稳运行的七个要素,组织的核心流程。 组织的支持流程。 如何评价流程的运行能力。 流程运行的能力指标是什么。 要对那些因素进行监控。 监控点如何设置。 组织应建立什么样的管理平台保证新流程的平衡运行。,12、什么是流程再造BPR,BPR不是检查工作结果，而是通过流程分析和再造，设定衡量标准，改变工作程序和理念，评价工作绩效，以提高工作绩效的方法，以此获得更高的管理效率、顾客满意度和经济效益。 BPR是利用现代的应用技术和管理思维取代旧有的繁冗业务，进行组织结构和运行机制的优化组合，将企业各部门的工作有机地连结起来，让管理责任和管理权限更加明确、清晰，将不必要的中间层取消，使每一项职能
11、从头至尾只有一个职能机构管理，从而做到机构不重叠、业务不重复、接口的无间隙和无空白。最终达到用最少的时间切实解决问题，重复的问题不再发生，预防意外突发事件，能有效地促进员工工作的积极性和满意度。,13、我们为什么需要BPR,对有效需求进行排序,客户想得到满意 的产品/ 服务,建立流程以满足所需 并建立绩效评价标准,满意,维持该程序,客户满意,是,否,改进流程及绩效评价标准,14、进行BPR之前要做的准备工作,有效的要求 ： 市场（客户对我们产品的要求和期望） 供应商能够满足的客户需求及合理要求 有效要求的标准 ： 是否合理（R）？ 是否可理解（U）？ 是否可衡量（M）？ 是否可信（B）？ 是否
12、能完成（A）？,明确客户及其有效要求,15、BPR推行失败的六个原因,误择流程重组的时机 错误地将IT信息系统理解为BRP的决定性因素 基础不牢：不知道组织架构、组织文化、人员素质是决定流程优劣的主要因素。 资源不足：一把手不重视，推进组不得力，没有一支训练有素的骨干队伍，又不想借助外力。 期望过高：把BPR理解为只要改进流程，就万事大吉了。因此时间紧，任务重，不等待，不允许失败，不允许调整。 缺乏充分的准备：没经过充分的培训和酝酿，忽视自上而下的领导和自下而上的变革，在企业文化没改变、人员思想没转变的情况下就仓促上马。,17、如何运用PDCA进行BPR,问题定义 问题分析 真因识别 制定措施
13、,学习方法执行计划 总结经验 达成效果,确定实施 制定标准 人员培训,检讨效果 绩效评价 调整目标 调整结构,P,D,A,C,16、BPR推行成功的关键要素,士气,时间,高期望值,放弃点,士气上升,有变革控制活动,无变革控制活动,较好的结果,项目失败,把握员工对变革的反应十分重要,18、推行BPR的四个工具,取消（Eliminate） ：许多审核和监督的环节是为了保证质量、控制过程和保证绩效。然而，这些流程很多是沿袭旧的规则，其存在的条件早已发生变化；有些只剩形式，而没有实质性的检查目的；有些已复杂为重复性的检查；这些不创造价值、投入产出比偏小的审核和监督过程消耗了企业大量的资源。 简化（ S
14、implify ）：将在分工理论下形成的，已不符合企业发展要求的复杂流程进行归并，将原存在不同部门的流程，统一到一个部门或一个岗位，以减少交接手续，使之简单化，对顾客变化做出快速反应。 整合（ Integrate ）：将分工理论下形成的复杂流程归并到相关专业中去，取消原有的零散专业活动，以减少流程环节。 自动化（ Automate ）：通过授权与调整，实现并行工程将串行的事项关系转变为并行的事项，实现信息共享。,19、推行BPR要实现的五个作用,对原来不合理的工作流程进行取消、合并、重排、简化（ ESIA ），将原流程图中所没有或忽略的内容补齐，打开原来由于各种原因而导致的工作衔接的死结。 将
15、原来令制作人员和使用人员头痛的表述繁琐、内容繁多的地方简化。 让各职能部门在原有指导和监督作用的基础上，通过转变工作观念，树立服务意识，发挥部门在价值创造中的地位和作用，促使组织中的每一个人都只做对顾客增加价值的事情。 设计新的绩效考核体系来落实具体职能和职责的改变。 精兵简政，轻装上阵。,20、保证BPR推行成功的三个措施,流程再造之后，各部门、岗位及其职能职责均发生了变化，相应的考核激励办法也需要创新。而且，新的考核激励机制既要能调动每个部门和个人的积极性，又要能将部门和个人的目标与企业目标统一起来，既要能有利于提高单个流程的效率和效益，又要有利于保证企业整体运营的顺畅运行。 、明确企业内
16、部的市场关系 企业内部的市场关系一般可分为三类：在核心体系内部（如采购、生产、销售等）建立买卖关系，在核心体系与支持体系（如研发、保全等）之间建立契约关系；在核心体系与职能管理部门之间建立服务关系。,间接影响BPR成功的间接指标,、建立内部价格体系 建立内部价格体系要参照市场价格，或者根据产品的市场价格进行倒推，最终目标是保持产品在市场上的竞争优势。各岗位、各部门的工作性质不同，因而其价格的确立也不相同。为保持企业的优势，不断地保持改进的动力，各类价格应当随市场价格和公司成本管理目标的变化而相应变化。按照测定基准法，各种价格的制定应当参照最优秀企业的标准来制定。 、划小核算单位 为强化激励效果，企业在内部市场运行过程中，应尽可能地将核算单位划小，以部门或个人为基本核算单位。分析确定每个核算单位的投入（成本）和产出（收入）。各核算单位在产出大于投入时才能实现收入，将降低成本和扩大收入内化为各核算单位的自主要求。, 应用信息化 信息化与BPR之间是一种相得益彰的关系，只有把二者有机地结合才能产生最佳的效果。信息化有利于实现流程过程中的资讯共享、加快流程速度，提高工作的准确性，从而提高整个流
