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1、企业的竞争战略,高级管理培训系列课程 战略管理讲义之四,王迎军,主要内容,战略就是要在一定市场范围内，通过打造自身的竞争优势，获得别人无法取代的地位，以有力地抗衡各方的竞争压力。在这一讲中，我们将介绍： 选择市场范围与战略主题 差异化战略 顾客和采购策略 战略创新,一、选择市场范围与战略主题,当企业要确定在多大的范围内争取顾客时，需要对在哪些领域参与竞争进行选择，这就是所谓的竞争范围决策。换句话说，企业要在获取哪些顾客上进行选择。例如： 生产自行车的太平洋公司是美国成长最快的知名消费品企业之一。它通过整合对强势品牌的积极收购、低成本外包、有效的供应链管理与多渠道零售分销而取得成功。 崔克自行车
2、公司是另一个成功的自行车制造商，为顾客提供平稳减震结构、个性化喷漆以及独特材料（从铝合金到碳纤维）的产品。 蒙塔古则是成功的折叠自行车制造商。,战略定位,战略定位是企业相对于竞争对手而确定所处位置的方式，这特别涉及战略钻石的三个要素，即： 范围 特色 逻辑。 战略定位就是要明确企业独特的价值取向，从一些成功的个案来看，企业可以把这种定位表达为自己的 “战略主题”。企业在制定竞争战略时，有必要归纳出自己的一组战略主题，作为设计价值活动的依据。,集中一点的战略定位,在细分市场上谋取成本优势 例：一家食品供应商的例子 为什么集中能够降低成本？ 使在顾客最关注的产品或环节上形成规模效益 学习，以更高的
3、效率满足目标顾客的需求。 在细分市场上谋取差别化优势 例：一家服装公司 细分产业-城市的25-35岁的职员 产品-运动装 广告-请目标顾客群最欢迎的电影明星为产品做广告,波及效应,一些知名企业，包括沃尔玛、西南航空公司和家得宝都是成功的成本领先者。这些企业都是以集中的成本领先竞争者起家的，而在成长中逐渐在更为广阔的范围内确立了战略定位。 伊丹敬之注意到，集中的战略定位有可能在更大范围内产生效果，他将这种效应成为波及效应，并认为这是管理者应该掌握的一种管理艺术。 战略的波及效应 日常管理中的波及效应,二、差异化战略,如果与竞争对手相比，企业在市场上销售的产品具有明显的高质量、高性能或高声誉，并且
4、顾客愿意为这种独特性付费的话，那么该企业就具有基于差异化的竞争优势。 差异原本是指与竞争者的差别，但把竞争对手作为寻求差别的着眼点，却未必能够设计出有意义的差异化战略。差异化战略的关键在于使顾客认同企业的产品或服务特色。 顾客就是差异，购买同一种产品的顾客，未必有着完全相同的需求，发现顾客尚未被满足的需求，就等于发现差别。,从顾客价值链来识别顾客需求,行政管理 财务管理,利润,技术开发 产品开发,物流和 采购,市场开发 和促销,销售和 服务,人力资源管理 信息管理,行政管理 财务管理,利润,技术开发 产品开发,物流和 采购,市场开发 和促销,销售和 服务,人力资源管理 信息管理,波特强调，企业
5、与顾客价值链之间存在着多重联系。,把握顾客本质需求,高档吸尘器制造商戴森公司2011年销售额突破了10亿英镑戴森公司并不进行市场调查，原因是“就算询问消费者，也找不到本质功能的革新技术思路”。用户真正期望的功能就是产品的本质功能。,戴森提出的作为该公司开发方针的关键词是“Different & Better”。也即通过创新来开发与现有产品存在根本差别的独有的革新技术，从而制造出具备全球更高功能的产品，由此，使用户的生活变得更加美好。戴森公司以敏锐的眼光发现顾客的潜在不满，这使该公司大胆地把开发资源集中到本质功能成为可能。因此，戴森总是激励公司的技术人员，要对现有产品抱有不满。,发现特殊顾客群,
6、如果有人向你推荐用火鸡汤做成的汽水，你愿意尝一尝吗？ 有悖于直觉的新产品经常是成功的新企业的重要组成部分，而鸡汤汽水也只是琼斯汽水公司提供的众多创新性的（也是赢利的）独特产品之一。,琼斯汽水公司最初的分销战略同其产品线一样不寻常。琼斯汽水公司把印有充满激情的标识语的冷藏柜放在溜冰场、冲浪场、滑雪用品商店、纹身和穿孔营业室、时装店和服装店的出口以及音像商店等地点。随后的分销战略则要求全面攻击市场，让产品进入便利店和食品店。,例：产品领先的价值取向,产品领先是最为常见的差异化战略。奉行这类战略的企业由于产品性能优异，或是总能够率先推出新产品，因而可以将产品售得更高的价格。这时竞争的焦点在于竞争对手
7、难以企及的一些产品性能上，以及企业能否抢占先机。,性能超越平凡的产品和服务,高性能产品： 速度、尺寸、重量、精度,渗透新市 场区隔,率先 上市,例：完整解决方案的价值取向,向顾客提供完整解决方案则是另一类型的差异化战略。比如IBM公司在生产大型计算机时期，其产品性能并非最好（运算速度比克雷型计算机慢许多），所用技术并非最尖端，但由于其能为客户提供安装、调试、培训、软件、咨询等全套的产品和服务，赢得了良好的市场地位。,提供最佳的整体解决方案,解决方案的 质量保证,快速响应顾 客要求的能力,丰富的 产品内容,顾客维系,例：系统锁定的价值取向,系统锁定战略是通过营造顾客的转换成本，使顾客更依赖于企业
8、。如果企业提供的是可以广泛应用的标准产品（如果顾客使用其他产品，其市场空间将会缩小），或者顾客容易在系列化产品中作出选择，或与顾客在其他方面形成紧密的合作关系，顾客就会更忠实于企业。,最终顾客的高转换成本 为辅助厂家提供附加价值,提供广泛选择 且方便取得,提供普遍 应用的标准,在稳定的平台 上提供创新,提供大的 顾客基群,提供易用的 平台和标准,例：可口可乐的行销三金律,Acceptability(乐得买)：建立品牌形象以获得消费者的偏爱，忠程度。（国际品牌领导品牌） Availability (买得到)：within your arms reach，建立广泛的贩售点。 Affordabili
9、ty(买得起)：best price for value, 价格上让消费者认为物超所值。在适合的销售点、以适合的价格、售出适合的产品和包装。,差异化定位面临的威胁,驱动因素 优质的品牌形象 定制化 独特的式样 速度 购买便利性 不同寻常的高质量,威胁 未能增强购买者支付高价的意愿 低估差异化的成本 超越购买者的需求 低成本模仿,差异化战略的核心是要赢得顾客对产品特色的认同，而有些特色却未必符合顾客的要求。如过分渲染民族品牌（顾客在购买产品时并无这种要求），超越顾客需求的性能（砸不烂的手机？），过高的成本以及被他人模仿。,三、顾客和采购策略,顾客与供应商是企业直接联系的两种外部力量，对企业的生存
10、与发展有重要影响。而顾客策略和采购策略也是竞争战略中必不可少的两项内容。 对顾客策略和采购策略不断进行创新性思考，有利于推进竞争优势的演化。,顾客策略合理选择买方,波特：企业应该制定顾客策略，战略能够创造出好的顾客。 波特提出了选择顾客的以下四项标准 顾客需求：与企业能力的一致性。 顾客的前景：具有较大的增长潜力，顾客企业具有较好的成长性。 内在的议价实力：低。 供货成本：合理。,顾客策略顾客的比例构成,伊丹敬之认为企业应该同时具有三种顾客： 能为企业带来商誉的顾客。 能为企业带来利润的顾客。 能为企业带来创新信息的顾客。,采购策略,采购策略要回答的问题是： 第一，企业如何获得可靠（稳定、及时
11、）的原材料、零部件供应； 第二，如何使外部供应源成为企业竞争力的组成部分。,基于竞争关系的价格驱动采购策略,最佳的后向一体化程度 分散购买 促进原材料和部件的标准化，降低供应商的议价力。 防范供应商建立转换成本的努力，以免过度依赖供应商。 评价供应商，根据评价结果分配采购数量，对供应商加以控制 主轴：控制供应商的议价力,基于合作关系的采购策略,在供应商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性。 实施并行工程。产品设计阶段让供应商参与进来。 建立联合的任务小组解决共同关心的问题。 供应商和制造商经常互访。 合理的供应商评价方法 主轴：把供应链纳入
12、企业的核心竞争力之中,四、战略创新,法国欧洲工商管理学院的两位教授W.C. Kim和Rene A. Mauborgne对于全球30种行业的30余家高成长企业的研究，揭示了这类企业的重要特征：高成长性不受企业主体的规模或技术装备的限制，而是更多地受到企业所遵从的创新逻辑的影响。,价值创新的案例,雅高（Accor） 推出Formule 1新型经营模式是价值创新的一个范例。这家公司的前身是由Paul Dubrule 和Gerard Pelisson 于1967年在法国创办的SEIH公司，公司于同年开设了自己的第一家旅店，并以并购的方式实现了快速扩张。1982年SEIH公司与Jacques Borel
13、 公司合并，并于1983年正式成立Accor公司；该公司1985年提出的旅店业的新概念Formule 1经济型旅店，获得了巨大成功。 目前，Accor已经成为在88个国家拥有3488家旅店的世界第三大旅馆集团，旗下拥有15星级的所有类型旅店，并有Formule 1, Motel 6, Etap Hotel, Red Roof Inns 和 Ibis等多种品牌，公司的经营范围还广及汽车租赁、餐饮业等领域。,Formule 1新的服务方式,法国的经济型旅店主要由一星级和二星级旅店组成。这些旅馆有着固定的但却是传统的服务标准。艾克公司推出的新服务方式，在房间内的卫生、床的质量和安静程度等方面超过了二
14、星级旅店，但在房间大小、房内设施等方面又低于一星级旅店，从而把价格控制在与一星级旅馆相近的水平。 创新的主轴让旅客以低廉的价格获得一夜良好的睡眠。 从下面的图形中，大家可以看出艾克公司所做出的“取舍”。,饮食 建筑美感 大堂 房间大小 服务员的水平 房间设备和舒适度 床的质量 卫生 房间的安静程度 价格,Formule.1计划,旅店业的创新 价值曲线,价值的构成与价值创新,对于每一类顾客（或者说在每个领域中）而言，价值都有具体的构成要素。价值创新战略就是要回答： 顾客的需求是否在发生着变化？传统的细分市场的方法是否失去了意义？在更大范围内看，是否存在着尚未被很好满足的需求？ 传统的满足顾客需求
15、的方式是由哪些价值要素组成？ 哪些要素是应该取消的？ 哪些要素应该削减到传统标准之下？ 哪些要素应该提升到传统标准之上？ 哪些要素是从未提供过而应该由企业创造的？,价值创新的利基与途径,从顾客角度看，价值创新的利基源自顾客需求。这些利基至少包括以下三类： 顾客的需求层次 顾客需求的变化 顾客获取价值的过程,康柏公司的价值创新延伸价值曲线,案例：SEPHORA,1969年创立于法国里摩日的SEPHORA，在全球14个国家有550家专卖店。SEPHORA也带来了同样的理念：开放式货架，给顾客自由的选择和试用氛围；免费的皮肤测试、彩妆、美甲服务；新品试用，根据顾客需要提供针对性的意见，引导他们找到最
16、适合的品牌和产品。,丝芙兰改变了什么,合作网络 赢得化妆品 生产商的认同,资源配置 商品陈列 动线设计 促销活动,成本结构 传统但有效 的成本控制？,价值主张 体验式营销,核心竞争力 销售人员的 产品知识 品牌内化,客户关系 为顾客提供更 好的体验环境,分销渠道 开放式货架 免费皮肤测试,盈利模式 经营自有品牌 代理品牌,目标顾客 希望有选择 和体验的顾客,流通企业的战略创新,当企业处在不利的经营环境中时，寻求战略创新自然回成为高层管理者十分关心的问题。创新的范围有可能涉及到： 重构一种产品或服务 重新界定市场空间范围 重新划分产业边界 我们将几家企业的创新事例合并为一个案例，以说明这些战略创新的内容。,缩短供应链,面向专业市场,附 加 值,增加服务内容,仓储,运输,加工配送,系统设计 货代,产业链,采用适用技术,收益逐渐上升,加强客户管理,物流企业的战略创新,顾客价值阶梯（以图书馆为例）,转介专家或其他机构；经由电脑连线取得所需资讯 想要的资料可以透过馆际互借由其他图书馆取得；馆员态度和气、乐於提供协助 有馆员可以帮忙找寻图书资料，有整洁、吸引人的环境 收藏印刷和视听资料的建筑,未预
