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1、个人收集整理 勿做商业用途今天我们要谈这个问题实际上还是要回到原点上，也就是说营销的本质是什么，以及我们今后发展的方向在哪里.我认为今后中国人将面临着一个很大的前所未有的机遇,因为我到欧洲去旅游，首先跑到希腊这种地方，他们已经不干活了,又顺着走到了意大利，又到法国,一直走到德国科隆，我就发现中国未来有20年，乃至于更长时间的后发优势。因此未来我们只要能够抓住根本的问题把它做好，那么我们今后的发展形势是喜人的，这就是中央领导说的,我们有一个战略大机遇.我们跟欧洲相比未来在什么问题上需要认真考虑？我认为是组织，如果建立起一个大的组织,对这个组织进行管理，建立起营销组织，对营销组织进行管理是我们一个
2、核心问题. 在中国文化跟西方文化当中，就像西方在信教之后，他们放弃了过去那种清贫乐道的生活方式，转向了经济发展.西方同时解决了两个问题：一个问题就是欲望，欲望被经济学称之为经济的原动力；第二个问题也称之为叫兴教伦理，职业的概念.中国在1978年以后也被点燃了欲望，因此这种欲望我们甚至于看到最基层的民工,他们脸上都写着,所以经济的动力已经有了，如果进行大组织，我们并没有得到一个很好的解决，就是职业化的问题。因此我们还不能在分工专业化的基础上形成有效的协同，并产生强大的组织，这是我们今后面临的最重要的挑战,下面在这个背景下我来谈营销的本质和职能问题。 整个演讲的提纲大概五个部分：第一讲营销的本质，
3、我认为对于中国来讲，我们还要回到原点,营销不仅仅是为了实现交易或者实现商品的价值，而是要奠定持续交易的基础；第二是营销的第一项职能，奠定市场基础；第三是营销的第二项职能，键入客户价值链；第四是营销的第三项职能,导入市场需求知识；第五是营销的第四项职能强化内部价值链。 我想把营销的职能在今天突出出来，因为德鲁克讲过一句话，欧洲在今天这个时代以这么大的规模和这么快的速度恢复经济，得益于他们把营销当作企业的一项核心职能。这句话告诉我们，营销不仅仅是一种策略，而所有这些策略都应该跟我们的职能连在一起，跟我们的能力连在一起，跟我们的营销组织系统联系在一起。当策略在演变过程中，我们的组织也变得强大起来,我
4、们的组织变得强大起来的同时，使我们的策略变得更有力量，形成了所谓的策略流，而不是简单的招数.同时我们也知道，这种基于能力或者职能的策略，将指引着我们最终从以前的招数走向企业的经营之道，立于不败之地。 我特别提请大家注意的就是,在未来我们真正要建立的是营销组织,发育我们的营销职能，而营销职能我今天只是列出这四项，跟我们以前所谈的像其他一些营销的概念不太一样，需要深化我们的思维和理解。 什么是营销的本质？营销不仅仅是为了交易，实现商品的价值，它的本质特征应该是建立持续交易的条件和基础。这样来满足一个企业、一个生产者内心当中矛盾的冲突，一方面要满足需求，另一方面要追逐利润。这两者只有通过建立持续交易
5、的条件和基础，才有可能从根本上解决。然后通过建立持续交易的基础和条件，来不断地深化我们的组织，不断地深化顾客的联系。 简单讲一个故事，王永庆的故事。王永庆原来做大米的时候，其实生意一直是很惨淡的，最后他走出来的最关键的一步,他认为做大米不仅仅是把米卖出去，赚取其中的利润差价，最重要的是如何去深化和客户的联系，所以他发现，在来买大米的那些老头老太太当中，他们体力不支，因此他就主动提出来，能不能把大米送到他们家里去，我们现在把这个叫做配送，现在的营销概念叫做占有顾客的米缸；他去了以后,把陈米倒出来,把缸擦干净，陈米倒在新米上面，我们叫做增值服务；然后拿出一个小本,记录人家这个家里有几口人，每天大概
6、吃多少饭，等到这些大米还没吃完之前，他就能送到，因此我们叫做客户档案。只要把这些客户的缸占住了,你坚持做下去，客户久而久之就不知道大米从哪里来的,只知道从缸里来的，我们这些公司都是在占领客户最后一公里作为他们主要的应下策略。 我们知道，以前有一个家长给女儿讲这样一个故事：他说女儿你要出嫁,娘有一句话要跟你说，你到婆家去以后，请记住,如果一件事情干过三次，那这件事情就是你一辈子要做的了。所以我们知道，这是营销的本质，我们如何能够去奠定持续交易的条件和基础是持续发展的关键.在这个方面是需要有能力的，也需要有相应的职能，包括你的配送,包括客户档案的统计和分析，包括信息的处理等等.我想告诉大家的是营销
7、的组织不止是我们过去理解的满足顾客的需求.为什么?我们来看这个图,所有现在的企业都是从规模化大生产开始的，从1776年亚当斯密提出来财富的来源最重要的两个条件:一个条件就是通过专业化分工然后导入机器设备动力,以机器来代替人力提高劳动生产率，形成社会化的分工,这是第一个条件。我们简单的说这个条件称之为叫做以机器代替人力,提高劳动生产率,形成社会化专业分工；第二的条件就是交换，通过交换实现财富的增值，所以这是整个工业社会,也就是现代社会的起点。因此非常清楚,如何通过专业化机器代替人力，扩大你的规模和产量。在这个过程当中，生产跟消费的矛盾实际上已经产生了。 因此一个企业何以能够持续发展？德鲁克说，要
8、把营销当作核心职能,其目的就是如何有效的能够联系生产、分配、交换、消费的全过程.所以营销的本质说到底，就是如何使你生产出来的产品能够源源不断的通过流通环节，最后进入消费领域,实现有效销售,实现消费，这是营销的本质。我们从这个领域来看现在的营销,我们知道所有的成功企业在过去的三十年都是在这个过程当中成功的。他们能够有效地打通流通过程，有效地打通交换过程。最后形成了这样一个全过程的控制. 因此我们知道，营销其目的就是要通过这样一些努力，这样一些活动来确保企业的再生产能够得以循环。最近发生的事情大家都知道了，我们在沿海很多企业现在都面临着很大的困境，原因就是它是外向型的，70%是外向，30是内需。在
9、这种情况下,中央政府提出来我们要给它以优惠的贷款来加大流动资金，但是实际的结果是什么呢？他们流动资金还只是表象，他们真正缺少的是订单，缺少的是市场。很多老板都已经把门关上了,找一个代理,自己到外面度假，把员工都打发放假，因为我们不能随便解雇员工。 如何扩大内需不仅仅是现实的问题，也是我们未来的问题。而且从一开始我们用工业化的方式生产，然后不断的扩大规模,本身造就了相对于需求来讲，产能是过剩的，资本要积聚和集中，导致的结果是有支付能力的需求是相对不足的。因此在这个过程中，如果产品卖不出去，那么这些生产出来的产品不是财富，而是负债。而那些生产能力也不是财富,而是一个灾难.因此面向未来,我们真正要回
10、到原点的就是如何去理解营销的本质，通过营销有效的打通从生产、分配、交换、消费全过程,然后使它能够持续下来.凡是不能持续的，这个企业就会萎缩，就会衰退,甚至于倒闭.这里有一个概念，我们以前叫分配,实际上在西方也叫分销，零售也就是交换环节，实际上是深度分销的概念。究竟怎么做才能打通这个过程？进一步讨论的就是营销的第一项职能,奠定市场基础,谋求市场和品牌的扎根，这是我们需要关注的地方。我们知道原来有一个叫波特的讲过，向前一体化，也就是去控制上游，向后一体化,也就是控制下游,我认为这句话没有讲对,实际上真正的营销组织要做的事情是向前一体化，谋求的是技术扎根，向后一体化，谋求的是市场以及顾客心中品牌的扎
11、根，如果我们不能扎根,那么产业就很难稳定。因此你的产能就不能充分发挥出来，并且按照1776年以后工业化的基本规律，要持续的保持盈利性增长的势头,那你就做不到了。而且当一个企业如果彩电超过几百万的时候，它一个月的现金流就相当于全年的流动资金,因此风险是在放大的,而不是缩小的。所以你必须在做大的过程中能够谋求到扎根，要么技术扎根，要么市场扎根.对于中国的大部分企业来讲，它最初也是最优先考虑的是市场扎根。 举个最简单的例子，在中国如果我们能够向后延伸,也就是向客户端延伸，能够发挥中国企业的优势，相当于很多产品，比方说那些宝洁这一类的产品，你要走到县级市场，你就知道它就下不去了，因为它的成本费用各方面
12、都很高，再加上它的人员用工等等。我们知道，到县级市场并没有扎根，像唯唯豆奶一直扎到村里了。所以我们知道在这个过程当中，市场如何扎根，这对于中国的企业是值得研究，并且是有空间的。 我指导过很多的企业,实际上他们都有优先考虑在市场端扎根的问题，而只有在市场端扎根的企业，能够协调产销关系的企业，才能在这几年成长为大企业。刚才销售与市场的李总也讲了,最初他们也是从网络开始的，最后占有了刚才叶茂中讲的市场空间。因此用一个比较朴实的话，华为老板说的话，营销的本质实际上是种庄稼，多种庄稼才有可能多打粮食,有一个数据是这么说的，如果一个产品的配方是十块钱，把它产品化,可能需要一百块钱，你要走向市场，开发市场，
13、可能需要更多的钱,可能是一千块钱，甚至于更多.因此一个企业如何多种庄稼是关键的，但是我们中国大部分的企业都是在打粮食上下功夫的，因为短期现金流的压力非常大，一些外资企业的职业经理人开着联合收割机打粮食，很快企业的资源就枯竭了.所以在这一点上，我们真正要转的就是如何种庄稼. 我年初到洛阳拖拉机去讲课，我说像洛阳拖拉机这样的企业，如果能够着眼于种庄稼的话，其实只需要找到那些农机站还有农业信用合作社，然后做什么？做农具还有拖拉机这些东西的租赁业务.你们只要按照这个去做，那么你们的市场就扎根了，你们围绕着农民如何用机器来代替人力，提高劳动生产力，你去做租赁。这个话说完了,实际上我讲的是像三一重工这样的
14、企业,他们就是在桥梁、道路还有其他建筑工具当中都是靠租赁开拓市场的,假如除了这些机器扎根以外，你还可以围绕着农民如何有效的种植，还可以做更多的事情。这样的话市场其实就占领了市场，随着农民收入的提高，随着农民条件的改善，这样的话你们再来逐渐的打粮食就可以了。 我们讲一个很有名的故事,这是丰田的。大家知道丰田到2003年的时候它的市场价值,市值大概是3000多亿美金,这个3000多亿的美金相当于美国三大汽车公司市值的总和，这就是福特、通用还有克莱斯勒。从这样一个结果看，我们想象不出来,1950年的时候丰田汽车公司实际上已经濒临倒闭了，那个时候的产量只有几千台。去年丰田公司全球产量是950万台汽车，
15、今年因为不景气，所以削减到920万台.用这样一些数据来观察，我们无法想象怎么能够从这种状态最后迅速崛起。最重要的原因就是他们有一个很重要的营销职能，就是奠定市场基础。这个故事背景简单做一下介绍，1950年4月3日,丰田汽车公司在体系外又成立了一家公司，是丰田汽车销售公司，跟制造公司是对应的，公司注册资本只有8000多万日元,但是它做了一件很重要的事情，就是由神谷正太郎，也就是当时是福特汽车公司在日本的一个原来从事经销的销售总监，后来加盟丰田，他提出来第一条就是产销分离. 很多中国的企业现在依然产销没有分离，我认为面向未来，你们第一件要做的事情，回家跟你老板商量，把你的生产系统跟销售系统分开,如
16、果不分开，就像TCL这样的公司，我在那里做了三年的顾问，始终是生产和销售之间的内部冲突很大，而且没办法真正做到市场第一，销售第二，制造第三,没有办法让整个价值链倒过来，也就是说从此以后销售系统不再是制造系统的销售者，而是市场顾客的采购者。因此神谷正太郎说，有需求才有销售，有销售才有生产,这是产销分离的第一个成果. 第二个成果就是，按照顾客、经销商的利益要求来确定生产什么，生产多少,尤其是生产多少.因此丰田公司从一开始的时候就围绕在经销商的资金利润率做他的生产什么，生产多少这样一个战略计划.也就是说我们无论如何要按照商家的要求,根据商家能挣钱的最低要求，资金利润率来确定你的目标产量和目标销量。随着商家的能力提高，然后逐渐提高你的产能，最终形成了通过商家的网络控制和覆盖区域市场。因此如果没有产销分离，这一点任何企业都做不到。能够做到的，在产销不分的情况下,往往是给经销商压货,转移库存，最后把经销商的肚子搞大,最后把肚子也搞大,最后一起死。这个话还不是我发明的，是现在服装企业的老板说的，有本事不要把经销
