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1、个人收集整理 勿做商业用途 第六章市场竞争战略分析 【学习目的和妻求】 市场竞争是市场经济的基本特征之一.正确的市场竞争战略，是企业成功地实现其市场营销目标的关键.企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须树立竞争观念，制定正确的市场竞争战略，努力取得竞争的主动权。学习本章应了解竞争者分析的一般方法，掌握市场主导者、市场挑战者、市场跟随者和市场补缺者的基本涵义及其市场竞争战略。第一节竞争者分析 ，企业在开展市场营销活动的进程中,仅仅了解其顾客是远远不够的,还必须了解其竞争者。知己知彼（竞争者),才能取得竞争优势，在商战中获胜。 一：识别企业的竞争者 竞争者一般是指那些与本企业提供的产品或服
2、务相似，并且所服务的目标顾客也相似的其他企业。例如,美国可口可乐公司把百事可乐公司作为主要竞争者；通用汽车公司把福特汽车公司作为主要竞争者。 识别竞争者看来似乎是简单易行的事,其实并不尽然。企业的现实竞争者和潜在竞争者的范围很广。从现代市场经济的实践来看，一个企业很可能被潜在竞争者而不是被当前的主要竞争者吃掉.通常可从产业和市场两个方面来识别企业的竞争者。 1产业竞争观念。从产业方面来看,提供同一类产品或可相互替代产品的企业,构成一种产业,如汽车产业、医药产业等。如果一种产品价格上涨，就会引起另一种替代产品的需求增加.例如，咖啡涨价会促使消费者转而购买茶叶或其他软饮料，因为他们是可相互替代的产
3、品，尽管它们的自然形态不同.企业要想在整个产业中处于有利地位，就必须全面了解本产业的竞争模式，以确定自己的竞争者的范围。 2市场竞争观念.从市场方面来看，竞争者是那些满足相同市场需要或服务于同一目标市场的企业.例如，从产业观点来看，打字机制造商把其他同行业的公司作为竞争者；但从市场观点来看,顾客需要的是“书写能力”,铅笔、钢笔、电子计算机也可满足这种需要，因而,生产这些产品的公司均可成为打字机制造商的.竞争者。以市场观点分析竞争者,可使企业拓宽眼界，更广泛地看清自己的现实竞争者和潜在竞争者，从而有利于企业制定长期的发展规划。 识别竞争者的关键是，从产业和市场两个方面将产品细分和市场细分结合起来
4、，综合考虑。确定竞争者的目标与战略 确定了谁是企业的竞争者之后,还要进一步搞清楚每个竞争者在市场上追求的目标和实施的战略是什么，每个竞争者行为的动力是什么。可以假设，所有竞争者努力追求的都是利润的最大化，并据此采取行动j但是。各个企业对短期利润或长期利润的侧重不同。有些企业追求的是“满意”的利润而不是“最大”的利润、只要达到既定的利润目标就满意了，即使其他策略能赢得更多的利润他们也不予考虑. l。竞争者的目标 每个竞争者都有侧重点不同的目标组合，如获利能力、市场占有率、现金流量、技术领先和服务领先等。企业要了解每个竞争者的重点目标是什么，才能正确估计他们对不同的竞争行为将如何反应。例如，一个以
5、“低成本领先”为主要目标的竞争者，对其他企业在降低成本方面的技术突破的反应,要比对增加广告预算的反应强烈得多.企业还必须注意监视和分析竞争者的行为，如果发现竞争者开拓了一个新的细分市场,那么，这可能是一个市场营销机会；反之，如果发觉竞争者正试图打人属于自己的细分市场，那么，就应抢先下手，予以回击. 竞争者目标的差异会影响到其经营模式。美国企业一般都以追求短期利润最大化模式来经营，因为其当期业绩是由股东评价的。如果短期利润下降，股东就有可能失去信心，抛售股票，以致企业资金成本上升。日本企业一般按市场占有率最大化模式经营。它们需要在一个资源贫乏的国家为I亿多人提供就业，因而对利润的要求较低，它们的
6、大部分资金来源于寻求平稳的利息而不是高额风险收益的银行.日本企业的资金成本要远远低于美国企业，所以，能够把价格定得较低，并在市场渗透方面显示出很大的耐性。 2竞争者的战略 各企业采取的战略越相似，它们之间的竞争就越激烈。在多数行业中，根据所采取的主要战略的不同，可将竞争者划分为不同的战略群体。例如，在美国的主要电器行业中，通用电器公司、惠普公司和施乐公司都提供各种中等价格的电器，因此可将它们划分为同一战略群体。 根据战略群体的划分，可以归纳出两点：一是进入各个战略群体的难易程度不同。_般小型企业适合进入投资和声誉都较低的群体,因为这类群体比较容易打人；而实力雄厚的大型企业则可考虑进入竞争性强的
7、群体.二是当企业决定进入某一战略群体时，首先要明确谁是主要的竞争对手，然后决定自己的竞争战略,如果某公司要进入上述电器公司的战略群体，就必须有战略上的优势，否则很难吸引相同的目标顾客。 除了在同一战略群体内存在激烈竞争外,在不同战略群体之间也存在竞争。这是因为:第一,某些战略群体可能具有相同的目标顾客；第二，某些顾客可能分不清不同战略群体的产品的区别，如分不清高档货与中档货的区别;第三，属于某个战略群体的企业可能改变战硌，进入另一个战略群体，如提供中档货的企业可能转向生产高档货。 企业需要估计竞争者的优势及劣势，了解竞争者执行各种既定战略的情报，分析企业是否达到了预期目标.为此，企业需收集过去
8、几年中关于竞争者的情报和数据。如销售额、市场占有率、边际利润、投资收益、现金流量、发展战略等.但这不是一件容易的事，有时要通过间接的方式取得，如通过二手资料、别人的介绍、别人的经验等。企业可以对中间商和顾客进行调查，如以问卷调查形式请顾客给本企业的和竞争者的产品在一些重要方面分别打分，通过分数可了解竞争者的长处和劣势,还可用来比较自己和竞争者在竞争地位上的高低。在寻找竞争劣势时，要注意发现竞争者对市场或对他们自己判断上的错误。例如,有些竞争者自以为他们的产品是第一流的，而实际上并非如此;有些错误观念，如误认为：“顾客偏爱产品齐全的企业”、“人员促销是惟一主要的促销方式”、“顾客认为服务比价格更
9、重要”等,都会导致采用错误的战略。如果发现了竞争者的主要经营思想有某种不符合实际的错误观念f：企业就可利用对手这一劣势，出其不意，攻其不备。 . 三、判断竞争者的市场反应 竞争者的目标、战略、优势和劣势决定了它对降价、促销、推出新产品等市场竞争战略的反应.此外，每个竞争者都有一定的经营哲学和指导思想,因此，勾了估计竞争者的反应以及可能采取的行动，企业的市场营销管理者要深入了解竞争者的思想和信念。当企业采取某些措施和行动之后，竞争者会产生如下不同的反应： 1从容不迫型竞争者。一些竞争者反应不强烈，行动迟缓，其原因可能是认为顾客忠实于自己的产品。；也可能是重视不够，没有发现对手的新措施；还可能是因
10、缺乏资金而无法作出相应的反应。 2选择型竞争者。一些竞争者可能会在某些方面反应强烈，如对降价竞销总是强烈反击，但对其他方面(如增加广告预算、加一强促销活动等)却不予理会，因为他们认为这对自己威胁不大. 3凶猛型竞争者。一些竞争者对任何方面的进攻都迅速强烈地作出反应，如美国宝洁公司就是一个强劲的竞争者,二旦受到挑战就会立即发起猛烈的全面反击。因此,同行业的企业都避免与它直接交锋。 4随机型竞争者。有些企业的反应模式难以捉摸,它们在特定场合可能采取也可能不采取行动，并且无法预料它们将会采取什么行动。四、选择企业应采取的对策 企业明确了谁是主要竞争者并分析了竞争者的优势、”劣势和反应模式之后,就要决
11、定自己的对策：进攻谁、回避谁，可根据以下几种情况做出决定： 1竞争者的强弱。多数企业认为应以较弱的竞争者为进攻目标，因为这样做可以节省时间和资源,事半功倍，但是获利较少。反之,有些企业认为应以较强的竞争者为进攻目标，因为这样做可以提高自己的竞争能力并且获利较大,而且即使强者也总会有劣势. 2竞争者与本企业的相似程度.多数企业主张与相似的竞争者展开竞争，但同时又认为应避免摧毁相似的竞争者,因为其结果很可能对自己反而不利.例如，美国博士伦眼镜公司在20世纪70年代末与其他同样生产隐形眼镜的公司竞争中大获全胜,导致竞争者完全失败而竞相将企业卖给了竞争力更强的大公司，结果使博士伦公司面对更强大的竞争者
12、,处境更困难。 3。竞争者表现的好坏.有时竞争者的存在对企业是必要的、有益的、具有战略意义的。竞争者可能有助于增加市场总需求，可分担市场开发和产品开发韵成本，并有助于使新技术合法化；竞争者为吸引力较小的细分市场提供产品,可导致产品差异性的增加;最后,竞争者还加强企业同政府管理者或同职工的谈判力量。但是，企业并不是把所有的竞争者都看成是有益的，因为每个行业中的竞争者通常都有表现良好和具有破坏性这两种类型。表现良好的竞争者按行业规则行动，按合理的成本定价，有利于行业的稳定和健康发展；他们激励其他企业降低成本或增加产品差异性;他们接受合理的市场占有率与利润水平。而具有破坏性的竞争者则不遵守行业规则，
13、他们常常不顾一切地冒险或用不正当手段（如收买贿赂买方采购人员等)扩大市场占有率等，从而扰乱了行业的均衡。例如，IBM公司认为克雷研究公司是表现良好的竞争者,因为它遵守行业规则，固守它的超级电脑细分市场，不攻击IBM公司的核心市场。然而，IBM公司却认为日本富士通公司是具有破坏性的竞争者，因为它以补贴价格和差异很小的产品攻击IBM公司的核心市场. 根据以上分析，每个行业的竞争者的表现都有好坏之分，那些表现好的企业试图组成一个只有好的竞争者的行业。他们通过颁发许可证,选择相互关系（攻击或结盟）及其他手段。试图使本行业竞争者的市场营销活动控制在协调合理的范围之内，遵守行业规则,凭自己的努力扩大市场占
14、有率，彼此在市场营销因素组合上保持一定的差异性,从而减少直接的冲突。五、企业的竞争情报系统和竞争定位 企业为了及时准确地掌握竞争者情报，还需要建立竞争情报系统。具体步骤是：（1）建立系统。这个系统首先要明确市场营销管理者所需要的主要情报及其最佳来源是什么.（2)收集数据。通常推销人员、经销商和代理商、市场咨询机构和有关的协会以及有关的报刊杂志等，都可成为情报来源。（3)评价分析。对所收集到的资料分析评估，作出必要的解释,整理分类.(4）传播反应。通过电话_、报告、通信、备忘录、布告等形式，将情报资料及时送给企业有关的管理部门。 企业在进行市场分析之后，还必须明确自己在同行业竞争中所处的位置,进
15、而结合自己的目标、资源和环境以及在目标市场上的地位等来制定市场竞争战略。现代市场营销理论根据企业在市场上的竞争地位，把企业分为四种类型：市场主导者，市场挑战者、市场跟随者和市场补缺者。第二节市场主导者战略。市场主导者是指在相关产品的市场上占有率最高的企业.一般来说，大多数行业都有一家企业被认为是市场主导者,它在价格变动、新产品开发、分销渠道的宽度和促销力量等方面处于主宰地位，为同行业者所公认。它是市场竞争的先导者，也是其他企业挑战、效仿或回避的对象，如美国汽车市场的通用汽车公司、电脑软件市场的微软公司、照相机行业的尼康公司、推土机行业的卡特彼勒公司、软饮料市场的可口可乐公司、剃须刀行业的吉列公司以及快餐市场的麦当劳公司等，这种主导者几乎各行
