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1、高科技中小企业员工培训问题研究摘要培训作为人力资源开发的重要内容，对于处于经济转型时期的我国高科技中小企业竞争力的提升有着重要的意义。本文以M企业为例，剖析了高科技中小企业在培训中面临的问题，提出了针对性的对策建议。引言培训作为人力资源开发的重要内容，对于处于经济转型时期的我国高科技中小企业竞争力的提升有着重要的意义。培训是更新知识、开发技能、改变态度和行为及提升受训者的能力从而使其高效率地和有效地完成任务的过程。越来越多的组织在培训上投入大量的时间和资金，以利于提高员工与工作相关的胜任素质。重视员工的培训和人力资源开发不仅是提高企业工作效率和竞争力的主要手段，而且是企业技术创新、制度创新和管
2、理创新的主要动因。虽然培训的重要性已经得到人们的广泛认同，然而，如何有效地开展员工培训工作仍然是许多高科技中小企业面临的一个难题。为研究高科技中小企业培训问题，本文选取M企业员工培训为研究对象，进行剖析。一、公司概况M企业是一家从事高新技术研发、生产和贸易的高科技中小企业，在近10年的历程中始终保持了较快的发展速度，取得了突出的业绩。目前公司已拥有一家分公司和两家分厂，已经开发出新产品400余种，其中90%以上产品出口国外。随着新产品市场份额的不断扩大和公司的市场地位进一步巩固，成立新的分公司的机会也趋于成熟。在这种情况下，原有的粗放式管理模式需要逐渐转变为系统化、精细化的管理模式，对外不断吸
3、纳技术精英的加盟，对内优化流程管理，充分调动员工的积极性，提高企业的竞争能力，保持企业健康稳定的发展。另外，企业的产品都属于高新技术产品，直接出口到国外，已与多家国外知名企业进行技术和业务合作，参与了国际化的合作与竞争。从长远发展来看，M企业必须更新观念，建立现代人力资源管理体系，优化公司的人员结构，全面整合和提升公司人力资源能力，促进各类人员潜能的发挥和价值的实现，才能在市场竞争中保持竞争优势。因此，加强企业培训工作，强化培训与学习力度，提高各类员工的综合素质和业务能力，成为提高M企业的核心竞争力，继续保持较高的发展速度，保障战略目标顺利实现的一项重要任务。二、培训存在的问题及其成因（一）缺
4、乏有效的培训管理制度在过去的10年中，M企业受市场的牵引一直处于高速发展的时期，公司从成立之初的数十人到今天已达到1000余人。从最初每年招聘新员工不到10人，到现在已达到100余人。过去的培训方式基本采用师傅带徒弟的方式，一个新员工由35个不同层级的不同特长的老师培养，从进入岗位到独立胜任工作需要36个月的时间。在公司创业初期良好的文化氛围下，各位师傅不计得失、一丝不苟、竭尽全力地传授经验和技能，新员工积极努力的学习，自觉的改变自我尽快融入到新的工作环境中去，因而取得了良好的培训效果，新员工的成长速度非常快，80%的员工都成为了公司的骨干力量。随着公司规模的不断扩大，每年新进员工的数量不断增
5、加，老员工所占的比例越来越小，一些刚工作一年的员工羽翼尚未丰满，就开始带新员工，既欠缺经验也缺乏耐心，而公司的创业文化逐渐消弭，使得大家也不再把培养下属当作自己义不容辞的责任。在这种情况下，培训效果就差强人意。虽然各部门都制定了培训计划，人力资源部也经常请外边的老师讲课，但始终没有形成与公司发展战略相匹配、符合员工成长需要、明确而完整的培训管理制度。（二）直线部门参与度不够M企业直线部门管理者普遍认为培训是人力资源部门职责范围内的工作，对于培训工作的参与程度不够。事实上，基层主管、项目负责人、直线经理对员工的技能差距、知识储备、思想动态、工作态度等方面情况的了解是最为真实深刻，从小组、部门和公
6、司及个人职业生涯的发展需要与实际差距当中可以发现员工培训需求，从而能够为人力资源部制定有效的培训计划并对培训效果进行跟踪评价提供参考依据。然而，当部门认为这些工作应该全部由人力资源部来做时，人力资源部无论采取问卷调查、抽样访谈、现场观察都难免呈现以偏概全、流于形式的弊端。而缺少直线部门对于培训需求调查与分析以及培训效果客观评价的参与，使培训工作进行到一定阶段就会遇到难以突破的瓶颈，导致培训工作既不能深入开展也不能实现持续的良性循环。（三）培训定位不准确当公司处于快速的成长期，业务范围不断扩大，人员数量不断增加的时候，如果各项制度不能及时完善，管理体系迅速升级，就会派生出许多问题，例如部门的职责
7、不清晰，部门之间的业务交叉或空白的地方比较多，各级管理者缺少制度依据和统一的管理思想，因而管理水平参差不齐，造成员工的心态浮动，缺乏凝聚力。目前，M企业对于企业出现的问题缺乏全面、深层次地分析，更多地希望通过培训的方式应对出现的各种问题，而没有认识到对企业问题应进行归类分析，探讨产生的原因，寻找解决的方法，把适合通过培训手段可以解决的问题梳理出来，使之与制度完善、管理升级同步进行。例如，员工工作绩效不佳有可能各种原因导致，可能是员工的个人技能、能力和性格与岗位不匹配，也可能是员工对其工作目标和职责不够明确，还可能是员工缺少完成工作的必要时间与工具，或是缺乏有效的激励机制，等等。只有对问题进行全
8、面深入地分析，弄清哪些问题可以通过培训解决，哪些问题需要通过其他方法解决，才能发现企业培训的实际需求，使培训真正达到解决问题的目的。企业完成培训不是目的，培训的本质是通过增加员工知识、提高技能、改变行为和态度以达到提高个体或团队绩效的目的。培训作为一种手段具有一定的局限性，对于企业存在的问题并不是万能的。三、完善培训的对策建议（一）建立符合企业实际而相对完善的培训管理制度培训管理制度是一个系统工程，从培训需求、培训设计、培训实施、培训评估等环节都应有明确的规章制度。培训需求作为培训的初始工作，必须进行三种需求分析：组织分析、任务分析和人员分析。组织分析的目的是找出组织在哪些地方需要培训。公司应
9、组织企业内部各个系统的优秀员工，特别是有经验的老员工参与教材编写，把以往公司的成功的案例和失误与教训融汇到教材中。编写内容不要求大而全，可以从与公司核心业务联系紧密的、基础的、公司有能力完成的题目做起，比如安全、质量管理、专业基础知识和技能等。教材的编写决不能抱有一劳永逸的思想，在培训的过程中必须不断的进行补充、完善、修正，最好每隔23年进行一次集中的改编；再者，要逐步建立优秀的内训师队伍。内训师的选择要由专业知识面宽、工作经验丰富，又具有较强沟通能力的员工担任。为了鼓励大家参与，应该制定内训师管理制度，明确任职资格和课酬标准。（二）直线部门要把培养员工作为自己工作的重要组成部分在市场空间大、
10、业务饱和的情况下，直线部门关注的绩效指标主要集中在产品任务完成的数量和质量方面，而忽视了员工的培养。从人力资源管理角度来讲，基于企业长远发展的需要，对于员工的培养应当成为各级管理者的首要任务。而培训是实现人才培养的重要手段。部门主管应该根据公司未来的规划，制定相应的部门发展规划，而部门发展规划的首要内容就是人力资源规划，基于未来35年内部门各个层级确定需要增加的人员数量，建立各个岗位的能力素质模型，对现有人员的能力进行测试，与期望值的差距就会产生培训需求，进而就产生了未来几年部门的培训计划。各个部门应该将这种明确而清晰的需求以报告的形式传递给人力资源部，人力资源部汇总各个部门的信息，然后进行归
11、类分析，设计公司未来的培训计划并组织培训。部门主管还要积极关注培训的过程、培训内容，参与公司制定的培训计划的评审，看其是不是你想要的，培训方式是否合理，培训效果是不是达到了你的期望等等，如果有偏差，要及时反馈人力资源部。只有部门主管直接、深入的参与才能使培训工作做到目标明确，扎实有效。（三）抱持正确和积极的培训态度对于一个快速成长的高科技企业来说，在管理过程中难免遇到各种各样的问题。如果公司不加思考一概借助于培训来解决问题，这是对培训功能的一种泛化，不仅难以达到公司期望的立竿见影的效果，而且还会导致员工对于培训概念的混淆和误解，不利于培训工作的健康成长。对于企业出现的各种问题，公司应该冷静分析
12、问题产生的根源，拟定解决问题的方案，从中选择最优的方案，而培训仅仅是其中的方法和手段之一，不是适合所有问题的万金油。要做到这一点，就需要对各级管理者首先进行培训。转变观念，统一思想，正确认识培训的价值、目的和实施培训方法，只有这样，各级管理者才能在同一个层次和语境下讨论问题，才能真正地推动培训工作；其次，要积极发挥管理者在培训中的支持作用。一般来说，管理者的支持程度越高，培训效果将越为明显。例如，部门经理直接参加企业的培训计划，将对员工产生强有力的榜样力量。管理者的支持表现在以下几个方面：建立适合的行为和学习典范；营造良好的培训环境；制定受训员工行为和态度改变的明确期望；鼓励受训者在工作中运用培训所学到的内容；给受训者提供机会，使他们能够在工作中运用培训中所学到的内容，等等。另外，企业还可以制定各级管理者支持培训的组织期望，促使各级管理者在培训中积极发挥其责任与义务。
