[精选]浅谈成本管理

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1、浅谈成本管理,前 言,上士闻道，勤而行之；中士闻道，若存若亡；下士闻道，大笑之。不笑不足以为道。关于成本管理，相信大家都有很多感悟，各项目总每天都在签字，每天的成本如流水支出，因成本超支而大大降低利润。普通员工家里装修，总是一而再再而三的超支，出现这种情况的根源就是成本管理意识不强。随着房地产微利时代的开启，加强成本管理成为各个企业思考的重点，接下来我从以下几个方面简述成本管理。,主要架构,一、成本控制概况,二、目标成本及合约规划,四、合约管理及付款审批,六、关于一级成本开发,三、招标采购及物资管理,七、工程审计,八、2015年成本合约计划,九、相关制度,五、变更签证管理,Descriptio

2、n of the contents,Text in here,从2015年1月1日起，集团计划合约部门将对集团所属项目公司进行成本管控、合约管控，启动目标成本制定模式、招标审批备案、合同审批备案等工作。并开始试行成本控制制度、合同管理制度、工程审计制度。 从2015年1月1日起，集团计划合约部门将对集团所属各公司进行合约管控，集团所属各公司所有工程类、物资采购类、营销、租赁、经营类等合约均需上报集团审批后方可签署。,Description of the contents,Text in here,一、成本控制概况,成本管理包含目标成本确定、成本动态控制、现场签证和设计变更管理、工程结算以及成本

3、后评估等内容。 集团计划合约部是集团工程相关成本、合约的管理部门。 计划合约部门负责建安工程、市政工程、开发报建、营销设施工程等工程类成本费用的管理、目标控制值审核及过程监控； 成本管控范围为集团所属项目公司 成本管控起始时间为2015年1月1日,Description of the contents,Text in here,设计阶段设计优化,招标阶段公平公正,施工阶段严格把关,结算阶段多重审核,成本管理32字工作方针,一、成本控制概况,Description of the contents,Text in here,成本管理实效六法,（一）全面-大成本的概念； 房地产成本由土地获取费用、前

4、期费用、各类工程费用、间接费用、财务费用等组成。 在各类成本构成比例上，通常土地成本约占项目成本的25%-50%；前期费用（包括调研费、设计费等）约占项目总成本的2%-5%；各类工程成本（包括建安工程费、管网工程费、景观工程费、配套设施费等）约占项目总成本的40%-50%；营销费用约占项目总成本的3%-8%。,Description of the contents,Text in here,成本管理实效六法（续）,（二）全程控制，通常包括： 立项成本可研成本目标成本 目标成本过程管理：即在招标采购、工程洽商、设计变更过程中严格进行成本评审和控制。 销售阶段的成本控制，主要是控制营销费用。 工程

5、结算的成本控制，特别是在项目终止后，要尽快完成项目后评价工作，尽快使项目顺利结案，预防项目延迟而发生的期间费用。 每个阶段要结合项目实际情况，将成本科目落实到责任部门和责任人，并明确奖惩细则。,Description of the contents,Text in here,成本管理实效六法（续）,（三）倒推 “倒推”并不是指“售价预期利润”后确定目标成本（目标成本不是“倒推”出来的，而是产品品质决定的，因为市场不相信成本，只相信价格），而是指在项目开发全程实行“前控制后”的“目标成本”管理方法在项目开发各个阶段，前一阶段的测算结果都是后一阶段的成本控制目标。这种“倒推”管理方法其实就是遵循前

6、一个节点制约、控制后一个阶段的控制原则。,Description of the contents,Text in here,成本管理实效六法（续）,（四）动态 在全程成本控制过程中，要强化成本的“动态控制”管理方法。因为所设定的目标成本无论多么精确，也不可能做到与实际完全相符。这就要求企业一定要加强项目成本的动态控制，包括对成本进行动态监测，并及时进行核算和分析，如果发现某一阶段或者某些成本科目超过控制目标，原则上应从其它科目中调整回来，以确保项目结算成本不突破“目标成本”。,Description of the contents,Text in here,成本管理实效六法（续）,（五）预警

7、在目标成本确定后的项目开发销售过程中，通过建立合同台账和目标成本台账，各个主控部门对项目“目标实际”成本进行偏差分析（包括未发生成本的预估）。所谓预警就是各级成本责任人、责任部门或项目总经理，对发生的成本超支事件或预计将发生的成本超支事件履行报告程序的职责，以便企业及时采取预防措施或补救措施。原则上，只要某个成本即将发生超支或极有可能超支就必须预警，而不是等成本科目超支再预警。,Description of the contents,Text in here,成本管理实效六法（续）,（六）标准化 推行标准化，才能实现产品线的复制、连锁开发，才能从根本上缩短项目开发周期。随之而来的资金周转率更会

8、大幅度提高。推行标准化，才能实现大排量、集中采购，进而降低开发成本。而且，在实现标准化开发后，还可以很容易地推行成本定额标准化：在统一成本科目和财务科目的前提下，同一产品线下，将项目成本的四级、二百多项科目的成本予以标准化、定额化，不仅有利于控制成本，而便于比较不同项目之间同一成本科目的成本高低。,关于限额设计,所谓限额设计，就是要按照批准的设计任务书及投资估算控制初步设计，按照批准的初步设计总概算控制施工图设计。将上阶段设计审定的投资额和工程量先分解到各专业，然后再分解到各单位工程和分部工程。各专业在保证使用功能的前提下，根据限定的额度进行方案筛选和设计，并且严格控制技术设计和施工图设计的不

9、合理变更，以保证总投资不被突破。 设计阶段建安成本限额目标 (见附表一),二、目标成本及合约规划,集团管控内容：该部分管控只对应集团下属地产开发类项目公司 项目公司在可研及方案阶段需进行成本匡算，确定限额设计指标并报集团审批； 按照成本制度以及立项、可研、施工图设计分阶段定目标成本；并在施工图设计完成90日锁定执行版目标成本合约规划，确立后经过集团公司审批确认后盖章项目公司、集团公司存档备案，并作为以后目标成本控制的天花板； 项目公司目标成本每月更新，每月5号上报集团动态目标成本；合同规划原则上每季度进行一次调整修正，所属公司每季度初始月5号前将调整修正过的合同规划及时报集团公司造价合约部备案

10、更新 集团对项目公司的竣工结算进行最终审定。具体成本管控内容见成本管理制度。 审批的目标成本、设计变更、洽商、竣工结算及电子版必须强制归档 目标成本测算见附件二。,二、目标成本及合约规划,目标成本是公司基于市场状况，结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润预先确定的，经过努力所要实现的成本指标，应体现公司“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。 目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中，原则上，每一个版本的制订都是在上一版本的指导下进行。目标成本主要分为：可研版、策划版、方案版、方案修正版、执行版。 从2015年1月1日起，启动各项目目标成本制定工

11、作。,二、目标成本及合约规划,目标成本的管理原则： 市场导向原则： 准确严谨原则： 事前控制原则： 动态管理原则： 及时预警原则： 逐级递减原则：,二、目标成本及合约规划,二、目标成本及合约规划,合约规划：项目执行版本的目标成本确立后，根据开发节奏、施工范围、界面划分，将目标成本按照“自上而下、逐级分解”的方式分解为合同大类，进而指导从招投标到最终工程结算整个过程的合同签订及变更的一种管控手段。“合约规划”将成本控制任务具体转化为对合同的严格管控，实现了对“项目动态成本”的有效管控。 合约规划内容包括合同内容、工作界限、分包形式、合同形式、招标时间及安排等；注意合同与合同之间的交圈 成本科目及

12、合同与目标成本、动态成本及支付明细表中科目及合同的一致，以免发生数据引用错误。 合约规划台账见附件三,三、招标采购与物资管理,集团管控内容：该部分管控只对应集团下属地产开发类项目公司 1、项目公司按月度统计项目公司内部招标计划与每月5号上报集团，项目公司所有招标要经过集团审批备案后方能签署合同； 2、项目公司为项目招标主体，负责或委托组织考察、资格预审、编制招标文件、编制标底、拟定合同条款、组织开标、清标、询标、评标、定标等工作；集团为项目招标的审核监督部门； 3、 项目公司的招标文件内必须注明集团投诉电话，联系人。,三、招标采购与物资管理,集团管控内容： 1、项目公司按月度统计项目公司内部招

13、标计划与每月5号上报集团，项目公司所有招标要经过集团审批备案后方能签署合同； 2、项目公司为项目招标主体，负责或委托组织考察、资格预审、编制招标文件、编制标底、拟定合同条款、组织开标、清标、询标、评标、定标等工作；集团为项目招标的审核监督部门； 3、 项目公司的招标文件内必须注明集团投诉电话，联系人。 4、招标计划样表见附件四,三、招标采购与物资管理,集团审批招标结果所需要的文件： 招标文件 考察报告 投标文件 开标记录 清标资料（若有） 评标资料 定标资料 拟签订的合同等,三、物资管理,乙方材料、设备采购需采用招标或内部比价模式，比价结果需报甲方批准后方可签订合同； 材料、设备等物资的供应商

14、原则上应确定二至三家，价格相近取最低价，如价差较大，不同供应商应分别确认价格，但必须满足技术要求，认价结果需报甲方审批。 甲控（纳入总包与专业分包的材料设备）适用于商砼、板材、管材、型材、线材等物资，与原材料市场的价格波动联系密切，纳入总包或其他专业分包合同。此类材料，应由乙方限定品牌范围，原则上限定三家。询价结果应提交甲方审批备案。,三、招标采购与物资管理,招标物资管理权限划分,四、合约管理及付款审批,合约管理适用范围：适用集团各所属公司 集团管控内容： 各所属公司所有工程类、物资采购类、营销、租赁、经营类等的合同均要报集团审批并原件备案，项目总包合同需采用集团的总包合同范本，项目公司建安合

15、同需专人管理，全程负责，集团参与各所属公司重大合同谈判； 项目公司按月度统计项目合同台账上报甲方，甲方全程监控乙方合同履约情况、以及合同后信誉管理； 合同签订及履约管理原则见附件五，合同台账见附件六，注意大宗材料、设备价格及调整公式； 合同签订承接合约规划，合同额不得超过合约规划规定额度的85%。,四、合约管理及付款审批,付款审批适用范围：适用集团各项目公司 集团管控内容： 项目公司单笔超过50万元的建安付款要报集团审核，项目公司公司付款台账月度更新并于每月5号上报甲方； 项目公司除租赁合同外所有合约需进行结算后方能申请最后一笔付款，其他内容参见甲方的合同管理制度； 付款审批时需上报合同（若集

16、团有备案可以不报）、合同条款内与之对应的付款条件的证明材料等,合同管理注意事项,上报合同必须有编号； 项目公司流程完成后上报集团； 合同签订一式六份； 计划成本部原件备案； 上报合同注意事项： 1、正式上报合同必须经过乙方确认，且走完项目公司内部合同审批手续； 2、上报合同需附定标审批手续 3、若无定标审批手续需补充乙方营业执照、商务谈判会议纪要、价格比选资料、图纸、清单预算等；,合同后信誉管理资源单位信誉库,根据2015年3月16日国奥集团经理办公会会议要求，启动国奥集团各分、子公司资源合作单位信誉评价管理。请各单位协助编制、上报国奥集团资源单位信誉库报表，并于4月2日完成第一批信誉单位资源库的上报，该报表月度更新，每月4号前上报集团计划成本部。 附件九：资源单位信誉库样表,五、变更签证管理,工程洽商执行“一单一签，一单一算”原则，必须随附造价预算书。 现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理。，其中所属各公司预算人员必须对工程量、单价、用工量负责把关。 现场签证必须按当时发生当时签证的原则，严禁事后补签。 变更、签证均需明确经济责任，杜绝盲目变更。 变更洽商费用原则上不纳入进度