中国营销大巨变－营销策划资料

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1、2002 中国营销大变局2001 年被许多媒体称为“中国年” ，这是由于这一年中国经历了加入世界贸易组织、北京申奥成功以及男足出线三件大事。这三件大事的影响正在跨越年份，悄悄地改变中国的市场和营销。也许，个中的意义和影响，我们还需要很长的时间才能看得清。 环境篇入世带来营销环境大变革在经历过艰苦的谈判后，中国以发展中国家的身份加入了世贸组织。从入世的那一刻起，中国就开始进入一种新的游戏规则之中。中国正在积极清理一切与世贸规则不相符的法律法规，加快市场开放步伐，加大行政审批制度改革力度，着力营造一个稳健的可预见的法律环境。到 2002 年 6 月为止，中国已清理涉外法律法规 2200 多件，下降

2、到 12%，涉及 5300 多个税种，还取消了部分进口产品的配额、许可证和特定招标管理等非关税措施。 在努力地削减关税、废除过时法规的同时，中国也在加紧学习运用新的游戏规则。国家外经贸部的消息说，2002 年 1 月至 4 月，已有 32 个国家和地区对中国产品发起反倾销和保障措施调查，影响中国出口贸易额高达 150 亿美元，与此同时，中国企业对国外进口产品提出反倾销调查的申请数量亦逐步增加。外经贸部进出口公平贸易局自 1997 年 12 月开始反倾销立案调查以来，截至2002 年 5 月底，已对 19 宗反倾销申请立案调查，仅入世以来就有 7 宗，立案数量之多和力度之大在过去是没有的。中国的

3、反倾销调查涉及美国、欧盟、日本、南韩、俄罗斯等 20 个国家和地区。可以预期，未来一段时间，中国企业申请反倾销调查的数量将会增多，涉及的行业将日益广泛，产品的种类愈来愈多，调查涉及的问题也会愈来愈复杂。 以前国人跟外面接触，谈得最多的是“中国特色” 。在加入 大背景下，这个词悄然变成了“国际规则” 。中国人正在调整自己，而不是让市场调整来适应自己。 尽管如此，一个不容回避的事实是，中国市场仍处于转型市场的复杂环境中，仍然存在规模大、差异也大的问题。从一个文件的签署（最后的实施再到商业环境的真正成熟，将是一个漫长的过程。从 2002 年邮政总局“64号文”的风波中，可以看出中国市场特色远不是想象

4、的那样简单。 国有、外资、民营，引导中国市场和营销发展的三种力量政府所掌握的国有资本、蓬勃发展的民间资本，以及强大的外来资本正在成为引领中国市场和发展的三种力量，并且，这三种力量正形成竞争上的有效制衡。 加入 中国由自主开放转变为契约开放。对于那些原本由国有资本掌握、长期坐享丰厚垄断利润的行业来说，好日子将不再长久。一个非特权竞争环境的隐现，让一位跨国公司的资深总裁曾对国企命运做出“3 个 1/3”的论断：1/3 已被淘汰；1/3 可能下降；1/3 可能上升。为国有资本的出路，中国的领导人设计了种种复杂的操作路径。但国有资本能否完全转化为推动社会进步和市场发育的积极力量，这始终是一个难解的命题

5、。 长期在国有资本和外资的“夹缝”中顽强求生的民间资本，从日益宽松的政策和市场环境中看到了巨大的机会。过去数年间，这些民间资本从国有资本退出的领域中已经获取了丰厚的收益，如今它们更加强壮，胃口也更大了。从新希望步入旅游业的脚步中，在均瑶入股武航的协议上，从温州人结伴到外地购楼的身影里，我们分明可以看出民间资本迫切的心情。而南风窗杂志主编秦朔所著的大变局对 20 多年的民营企业发展的全景扫描和精辟剖析在市场上所引起的强烈反响也让人领悟，民企将是未来中国经济不可忽视的一种力量。 随着中国入世，市场准入的“红灯”变成了“绿灯” 。跨国资本开始以空前的速度涌入入世后的中国，并且不必再犹疑观望，不必再暗

6、渡陈仓。外经贸部的统计显示，2002 年头 4 个月，全国新批设立外商投资企业 8920 家，比去年同期增长 20%；实际使用外资金额 141 亿美元，增长 29%，增幅是去年全年的近一倍。而德勤会计师事务所和亚太财务总监杂志社，联合调查了分布在亚洲、欧洲和北美的 680 家公司，结果显示，近九成在华外商计划未来 3 年增加对华投资，年增资额将达 45 亿美元。 以会计师事务所普华永道为例，公司 13 年前还只有 20 多名员工，如今却拥有 1800 名员工，事务所门庭若市，该 洋会计 还要扩大在华业务与投资，未来 5 到 7 年内，普华永道中国公司仅职员就将扩张到 2 万人。 5 月底，美国

7、杜邦公司宣布建立独资企业杜邦郑州蛋白有限公司，项目总投资近 2000 万美元。 中国首家通信领域外商投资股份制公司上海贝尔阿尔卡特公司 5 月底诞生，其中阿尔卡特拥有 50%加一股，就是这一股突破了中国电信业外资控股底线。 同月，全球第一大水处理设备设计和生产商威望迪水务旗下法国通用水务公司，受让自来水浦东有限公司 50%股权，长期由国有资本 一统天下 的城市供水服务业由此对外资打开了大门，同时也意味着外资并购已从最初的百货、汽车一举跃入公用事业。 战略篇面对变化的市场环境、新的市场机会，每个企业都应该有一种诚惶诚恐的心态：没有永远的奶酪。面对变化，你能做的是：把跑鞋挂在脖子上，时刻准备穿上它

8、，在千变万化的世界中去追寻。 市场进入战略：手机市场成为进入新热点5 月 21 日，告称 动投资总额由 1600 万美元增至 2980 万美元，增资资金将主要用于 动新建 机项目和扩建 机项目。机项目建成后，其生产规模可达 100 万套 /年；扩建 机项目建成后，生产规模将从目前的 100 万套/年增至 300 万套 /年。 5 月 26 日，创维集团董事长黄宏生在京透露，创维将正式进军手机领域，投资初步预计在 10 亿元至 30 亿元之间，用几个亿来收购其它品牌的手机项目，下半年推出自己品牌的产品。据称，这是创维有史以来最快的商业计划。 5 月 30 日，在空调行业素有“价格杀手”之称的宁波

9、奥克斯公司突然宣布，斥资 10 亿元杀入手机业。奥克斯方面的目标是在 2002 年底使手机销售 50 万部，两年内将年产能提升到 1200 万部。 6 月 19 日，联想与厦华电子签订协议，联想将增持联想厦华(厦门)移动通信科技有限公司的股份，股权将由原来的 60%增至 同时联想将向合资公司注入新资金，以加大力度拓展手机业务。6 月 26 日，联想推出了四款“联想”手机。 手机市场巨大的潜力是吸引众多企业纷纷进入或增资的根本。2001 年，中国手机市场总销量约为 4,655 万部，中国移动用户达 户，比 2000 年增长了 成为世界第一移动通信大国。移动电话普及率约 在未来数年中国移动电话市场

10、将保持稳定增长。另有分析认为，全国有 13 亿人口，按每 5 人拥有一部手机计算，就有高达 2 亿多部手机的需求量；考虑到手机不再是仅仅具有通话功能的通讯工具，而被越来越多的人群作为一种时尚产品而拥有，这个需求量会更高。 更直接吸引企业进入的是利润。在连续多年的价格战之后，家电业的利润已微乎其微，彩电业一片亏损，即便是利润稍高的空调产品也一步步走向无钱可赚的境地，寻求多元化突围已成为部分企业迫切的选择。目前手机业利润缩水较快的主要是在销售环节，制造环节的利润率仍很可观。风头正劲的 动通讯无疑是个好例子。动 2001 年销售收入及营业利润均快速增长，主营业务收入为 元，净利润为 元。赛迪顾问在

11、5 月 28 日发表的中国移动电话设备市场的统计数据显示，机在今年前 4 个月销售量就达到 160 万台，市场份额为 已进入前三强，开始成为领跑企业。 业绩在业界的影响足以用“震撼”来形容。对于传统家电企业老总来说，这是一个信号洋品牌一统天下的局面被打破，国产品牌有能力夺取渴望已久的市场份额。与此同时，美女广告战略也被广泛地模仿。玟、赵薇、伏明霞、梁咏琪分别成为了波导、厦新、首信、科健的形象代言人。 众多明星的加盟提高了国产手机的知名度，也促进了国产手机的市场销售量。但这种各大厂商不约而同的采用“美女广告战略”的做法令人怀疑，因为短时间的销量上升并不意味着可以长期占领市场。国内手机厂商的明星广

12、告战略，更注重的是提高品牌的知名度和促销产品，而品牌的整体形象、内涵并没有得到应有的提升。当诺基亚的“科技，以人为本” ，摩托罗拉的“智慧演绎，沟通无限”等富有品牌理念的广告语深入人心的时候，众多的国产手机品牌给人的只是明星们单一的外表形象，没有一个深入人心的品牌理念，没有一个富有感染力的品牌文化。这种品牌文化的淡薄，是国产手机与诺基亚、摩托罗拉这样的手机巨头的最大差距。 企业转型战略：联想转型服务2002 年 3 月，联想在香港宣布，以现金 5500 万港币及联想企业咨询业务，控股汉普管理咨询公司 51%的股份。一个月之后，4 月 18 日，联想又以2333 万人民币牵手智软，利用智软在钢铁

13、产业和保险产业的咨询优势，宣布进入服务行业应用新领域。至此，联想服务大棋局中已布下两枚重子。 2001 年初，联想集团发布的三年战略规划中，确立了其发展的六大业务群组方向，并首次称，将着力推进公司向服务转型。该规划曾明确提出，联想将通过积极的合资、并购等资本运作方式，促使业务快速发展。现在看来，入股汉普和牵手智软或许正是此策略的具体体现。 据 计，2000 年全球 务消费支出增长了 11%，达到 3950 亿美元，而到 2005 年，全球 务消费额将以每年 12%的速度递增。相比之下，中国务市场具有更大的增长潜力。一方面，目前中国 内服务只占很小的份额，相对于发达国家 40%的比例相差很远，市

14、场空间很大；另一方面，随着中国加入 土企业迫切需要以信息化手段提高管理效率以及国际竞争力，这也大大的增大了中国 务市场，因此对中国 务市场虎视耽耽者不在少数。普、普华永道、安永、毕马威、德勤、甲骨文、等国际上最著名的软、硬件或者咨询服务企业，已悉数进入中国。虎狼虽多，市场格局仍处于高度不确定的变化时期，深谙中国市场之道的联想选择在这个时候出手了。 然而成功的布局和起步，并不能掩盖联想转型服务的艰难。转型用了 15 年左右的时间，服务在营业收入的比重才从 7%8%上升到今天的 40%多，期间收购兼并了 40 多家公司，或者吸纳整合到自己原有的业务中，或者如 今仍独立运行。在从资本层面到业务层面的

15、整合上，老牌资本主义企业的确经验老到。而 近 90 年历史的道行，全球独一无二的软、硬件之王，全球 37000 余项专利的拥有者，拥有 15 万名员工的庞大的全球服务部，在整合、创新和基础设施方面的全线能力，更是其成功的公开秘密。所以，到今天还没有第二家企业在转型服务的道路上取得如 样的成功。 相比较而言，只有区区 10 多年历史的联想，一直是以 主的产品导向型企业，在 务方面的根基近似于无，在人才、方法、知识库等方面都与国际一流厂商有着较大的差距。 那么,转型服务是不是联想唯一的战略选择？答案可能是未必，但似乎也没有第二条更好的路走，毕竟几乎全球所有的 司都选择了这条路，联想的转型也就成了大势所趋。在这种情况下，成功与否的关键就变成了转型的时机和节奏是不是拿捏得恰到好处。 联想转型服务无疑是一场艰苦卓绝的攻坚战。但是这一战赢了，联想将迎来另一个辉煌的年代，而如果输了，联想将陷入难以自拔的泥潭. 品牌延伸战略：娃哈哈进军童装业5 月 20 日，由中国饮料行业龙头企业杭州娃哈哈集团与香港达利集团共同投资组建的娃哈哈服饰有限公司在北京金玉大厦举行了“七彩童年”娃哈哈健康