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1、,企业战略管理培训,BUSINESS POWERPOINT REPORT TEMPLATE,汇报人： XXX,201X,目录,CONTENTS,企业战略概述,PLEASE ADD YOUR TITTLE HERE,01,PART,您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。在此录入上述图表的综合描述说明，在此录入上述图综合容表的打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。,企业战略概述,战略核心什么是战略：定位与配称,企业战略概述,战略是以建立持久的竞争优势为目的的一系列协调的行动 战略是通过定位，以建立持久的竞争优势为目的的一系列基
2、于配称的协调的行动,定位配称,协调的；行动；持久的；竞争；优势 目标：为客户创造更独特的价值,重要理念,有所为有所不为，有所多为有所少为 不是什么都比对手做得好,企业战略概述,明茨伯格的企业战略5Ps理论核心在定位,战略在领导者观念、行业定位、竞争策略、未来计划和过去模式五个方面，需要做得独特或完整。没有计策，就不是好战略,战略核心好战略的标准：5PS,重要理念：,企业战略概述,战略价值创造战略的层次,企业战略概述,标题,标题,标题,企业战略概述,战略价值创造三种基本竞争战略 Our Company,03.WATH,波特提出的基本竞争战略 三种基本竞争战略 1、低成本战略：战略低成本和战术低成
3、本 2、目标集聚战略：低成本集聚和差异化集聚 3、差异化战略：十二种差异化战略，核心是品牌差异化产品差异化、品类差异化、服务差异化等十二项差异化 目的：实现在某个领域的主导权，从而在市场中成为顾客心智的首选 重要理念：成本是必要的罪恶；无差异，毋宁死,企业战略概述,特点,01,02,03,04,05,战略价值创造定位,定位是差异化战略的关键环节,重要理念：,学会区分和灵活运用三种定位：市场、产品和品牌定位,细分,确定细分变量和细分客体 勾勒细分客体的轮廓,目标,3.评估每一细分客体的吸引力 4.选择目标细分客体,定位,5.为每一目标细分定位价值识别 6.传递和宣传定位,企业战略概述,战略价值创
4、造定位的方法,重要理念：,企业战略概述,准确的市场定位具体的定位维度和方向 一是产品特征与利益定位 二是品类定位 三是价格与价值定位 四是竞争定位 五是品牌定位 六是公司定位,定位基点与转换,从创新到取舍,重要理念：,企业战略概述,1、战略定位：产业链上的位置一纵一横 2、商业形态：加工商、制造商、提供商、运行商 3、竞争地位：领导者、挑战者、侧击者、游击者 4、战略取舍：迈克尔波特的价值链定位,取舍原则1、在于形象与声誉上的前后一致；2、定位对运行活动本身的要求；3、内部协调管理的限制条件（优先顺序）,企业战略概述,战略管理,PLEASE ADD YOUR TITTLE HERE,02,PA
5、RT,您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。在此录入上述图表的综合描述说明，在此录入上述图综合容表的打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。,Copy paste fonts. Choose the only option to retain text.,Supporting text here.,Copy paste fonts. Choose the only option to retain text.,定位的管理与原则,一旦定位就不要轻易改变 战略变了就要改变定位 对手定位之后就不要做重复的定位,管理定位：,定位不足
6、、定位狭窄 定位模糊、定位宽泛 定位失真、定位疑惑,定位四原则,1、不要高估客户记忆力 2、少就是多 3、给客户安全感 4、聚焦再聚焦,战略价值创造定位的管理,战略管理,商战定位的动态应用,企业必须认清,定位先外后内，先胜而后求战,侧翼战,适用者，成功的侧翼战,防御战,适用者，防御三原则，在战争中消灭战争,进攻战,适用者，三种进攻战略,游击战,适用者，小阵地、灵敏快捷、无处不在,侧翼战,在每100家公司中，1家防御，2家进攻，3家侧翼包抄，94家游击战,战略管理,战略管理,商战解读定位与配称 最根本的配称是战术核心（符合行业本质）,特劳特,无论何种战略模型，战略应该自下而上发展，战略应源于实际
7、可行的战术，营销战术导出企业战略 战术是如何进入顾客心智，是从一个有竞争差异的心智切入角度 战术的首要特征是差异化，战术以传播为导向 战略则以产品、服务、企业为导向 战略不是目标，而是企业一致性的经营方针 战略的目的是配置企业资源去促成战术优势的实现 战术独立于产品、服务和企业之外，甚至可能与企业所做的产品无关。战略则属于企业内部范畴，包括多方位的重组,战略管理,战略管理,重要理念1：第一，运行效益 代替战略（波特） 第二，增长欲望的负面影响（特劳特） 第三，兴奋地制造悲剧（圣吉）,重要理念2：增长是战略之果而非战略之因 1、资源和能力分散；2、多个战场出击导致战略骑墙；3、客户产生不信任感；
8、 4、没有能够谋定而后动，导致战略失误。,1,2,3,4,5,6,7,8,战略管理,环境生态的适应机制,严格精密的制度机制,同心同德的文化机制,追求理想的愿景机制,持续不断的创新机制,财务稳健的预警机制,自我超越的成长机制,内部培育的接班机制,战略管理建立长寿基因 企业基业长青必须建立的八大机制,战略执行,PLEASE ADD YOUR TITTLE HERE,03,PART,您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。在此录入上述图表的综合描述说明，在此录入上述图综合容表的打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。,战略执行,建立
9、战略组织（战略委员会、战略职能部门）,战略修正和完善,战略控制、战略评估和战略检讨,完善战略分析机制,以战略期限分期制定战略（发展战略和竞争战略）,战略执行（BSC、逐步建立配称、传播定位和配称、提升运行效益）,持续创新,重视流程,强调细节,标准化作业,永远保持 创业激情,有强大的IT 后台支持,共赢或共输的 分配机制,区分收益还 是成本,战略执行成功企业血液里的共同基因,战略执行,战略执行组织结构梳理“七定”管理法,定战略 明晰方向,定流程 工作程序,定制度 工作标准,1,6,7,组织结构,战略执行,战略执行建立理想的公司治理结构关系,股东大会,董事会,经营层,监事会,最高权力机构,核心决策
10、机构,日常执行机构,股东大会与董事会关系: 委托代理关系 董事会向股东大会报告工作，认真落实股东大会的决议，向股东大会负责,董事会与经营层关系: 委托代理关系 法人治理结构权力制衡机制的核心 决策、授权、监督与执行,有限监督机构,受发展历史、社会文化限制，理想状态很难存在,战略执行,战略执行构建完整的集团管控体系,战略执行,培训模式的好处 确定战略管理中心对象 确定主管，不低于职能部门的职级 确定主管的责、权、利 建制因应的内部控制及稽核办法 确定间接成本分摊法 确定利润的核算方法 确定利润与主管挂钩的方法 确定主管需要具备的能力和素质 竞品或寻找更适任的主管人员 培养并辅导中心主管 内部启动
11、成本下降的专项行动 启动作业活动管理 明确主管职业发展方向,战略执行建立战略管理中心的步骤,战略执行,战略执行平衡计分卡内涵,外部衡量和内部衡量之间的平衡 外部客户和股东 内部流程和员工 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 成果利润、市场占有率（滞后指标） 动因新产品开发投资、员工培训等（领先） 定量衡量和定性衡量之间的平衡 定量利润、员工流失率 定性客户满意度、时效性 短期目标和长期目标之间的平衡 短期利润 长期客户满意度、员工培训成本和次数,战略执行,01,02,03,04,克服”10%对100%”的悖论,克服“开明的自利”的悖论,克服“击败专家”的悖论,克服“击败几率”的悖论,战略执
12、行,任命关键人员（总经理、高层、财务） 预算控制（区别对待、制定原则、方法体系完善15张表、策略思想、挑战性会议、严格执行周月季年） 战略审计（前中后三次规划会议，标准格式75、400） 资本投资决策（行业洞察力、核心能力，价格与成本）,最佳实践的推广（东方新希望） 集约管理（媒体采购、技术共享、轻资产运作，如品牌） 矩阵式联接（地区业务、国家、全球，ABB1500家地方公司） 内部转移价格 影响的前提：管理成本,最佳实践推广 3M公司150家实验室之间的技术共享 提供业务需要的专业技术支持和人才 区分服务和职能,兼并或分离业务以增强竞争力（划小单位，规模与聚焦） 创建可行和成功的新业务（充分利用资源，梅林） 低价购买新业务（茅台并购酒业企业） 重新组合业务以更好地适应总部管理方式（核心区业务）,战略执行集团对子业务（公司）业务影响的母合,企业战略管理培训,BUSINESS POWERPOINT REPORT TEMPLATE,汇报人： XXX,201X,
