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1、管理策略和技巧（B） 麦当劳把所有经理的椅子靠背锯掉克罗克是美国0名大企业家之一，被企业界誉为没有国界的“麦当劳帝国”的国王。他不喜欢整天坐在办公室里，大部分工作时间都用在“走动管理”上，即到所属各公司、部门走走、看看、听听、问问。麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理官僚主义突出，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，要求将所有经理的椅子靠背都锯掉，并立即照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家才悟出了他的一番“苦心”。他们纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”，及时了解情况，现
2、场解决问题，终于使公司扭亏转盈，有力地促进了公司的发展。肯德基用“神秘顾客”监督分店肯德基国际公司遍布全球 多个国家，繁衍的“子公司”多达 多个。然而，肯德基国际公司在万里之外，又怎么能相信它的下属能循规蹈矩呢？一次，上海肯德基有限公司收到3份国际公司寄来的鉴定书，对他们外滩快餐厅的工作质量分3次鉴定评分，分别为 、 、 分。公司中外方经理都为之瞠目结舌，这3个分数是怎么评定的？原来，肯德基国际公司雇佣、培训了一批人，让他们佯装顾客、秘密潜入店内进行检查评分。这些“神秘顾客”来无影、去无踪，而且没有时间规律，这就使快餐厅的经理、雇员时时感受到某种压力，丝毫不敢疏怠。惠普公司的“大房间”办公室惠
3、普公司创造了一种独特的“周游式管理法”，鼓励领导人深入基层，直接接触广大职工。为此目的，惠普的办公室布局采用美国少见的“敞开式”大房间，即全体人员都在一间敞厅中办公。各部门之间只有矮屏分隔，除少量会议室、会客室外，无论哪级领导都不设单独的办公室。同时不称职衔，即使对董事长也直呼其名。这样有利于上下左右通气，创造无拘束和合作的气氛。比奇飞机公司的劳动生产率会议比奇飞机公司为了扭转劳动生产率日益下降的趋势，于 年建立了“劳动生产率会议”制度。公司从全公司 名职工中选出0名出席“劳动生产率会议”的代表。当某一职工想提一项合理化建议时，他就可以去找任何一名代表，并与该代表共同填写建议表。建议表包括对工
4、作方法的改进意见和改进后预期会产生何种效果等栏目。当这个建议表交给“劳动生产率会议”以后，由领班、一名会议代表和一名“劳动生产率会议”的干部组成的小组，负责对这项建议进行评价，评价的主要目的是看该建议是否能提高劳动生产率以及是否切实可行。如果这个小组中的两个人认为该建议能提高劳动生产率，并切实可行，则提建议的职工就可以得到 美元的初审合格奖金。接着，由“劳动生产率会议”所属的奖励和考核委员会对上述建议进行复审。复审通过后，即按该建议产生效果的大小给提建议的职工颁发奖金。一些有价值的建议能得到上千美元的奖金。比奇飞机公司的“劳动生产率会议”制度给该公司带来了巨大的利益。这种制度不仅降低了产品的成
5、本，改进了产品的质量，提高了劳动生产率，而且还改变了职工的工作态度，使他们对公司的各项工作更加关心。工人自我管理带来高效率和高收益不少公司在改善企业经营管理的过程中，认识到人的因素的重要性，采取“工人自我管理”形式，取得了一定的成绩。斯太利农产品公司的一家分厂曾试验“自我管理”。具体作法是，根据生产、维修、质量管理等不同业务的要求和轮换班次的需要，把全厂职工以 人一组分成 个小组，每组选出两名组长，一位组长专抓生产线上的问题，另一位组长负责培训、召集讨论会和作生产记录。厂方只制定总生产进度和要求，小组自行安排组内人员的工作。小组还有权决定组内招工和对组员的奖惩。该厂实行“自我管理”后生产率激增
6、，成本降低，旷工、辞职和停工率都降到1以下，而生产设备的利用率则达到设计标准的5。狄俄蒙纤维制品公司有一个机构执行自我管理，取名“百人俱乐部”，其职权包括记录工人的表现和对出勤率高、安全生产有建树的职工颁发奖金、奖品。“百人俱乐部”成立一年，公司的生产率提高了4，上、下级冲突减少了 ，还减少了事故，共为公司节约开支0万美元，平均每个职工每年节省5万多美元。桑伯格制袜公司的改革更具有戏剧性。该公司 年推出一套运动袜，一年之内销售总额从前一年的 万美元，猛增到0万美元，次年又跨过0万美元的大关。为了保持产品的声誉，公司老板决定采取产量、质量到人，实行“自我管理”。决定一宣布，工人立刻组织起了一个个
7、自由结合的“质量圈”，切磋技术、交流意见。工长虽然还负有记录工人表现的任务，但何为优，何为劣，标准必须由“质量圈”来决定。一年后，公司产品的一等品率达到3，大大超出了同行业水平，销售额也比上一年增长了 。通用公司的“全员决策”管理制度 年4月，杰克威尔士接任通用电气公司总裁。通用电气公司是一家典型的集团公司，它的 家子公司都有名列幸福杂志“全球五百家大公司”的实力。从空气发动机、动力设备到灯具、塑料、医疗设备，通用无所不造。威尔士深知，经营这样一家规模庞大、产品分散的公司，必须采用一种崭新的经营观念，才能保证公司销售额和利润的高速增长。他认为公司管理得太多，而领导得太少，“工人们对自己的工作比
8、老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉”。为此，他决定实行“全员决策”制度，使那些平时绝少有机会互相交流、按钟点上班的工人、中层管理人员以及工会领袖等都被邀请出席决策讨论会，与会者彼此平等，各抒已见。“全员决策”的深入开展，使公司的管理人员克服了官僚主义，简化了诸如为添置一面小镜子也要盖 个图章等许多人为的繁琐程序。公司总部鼓励管理人员在决策讨论中决策，不必去经过种种渠道推给上级部门或董事会。实行“全员决策”，更为重要的是对全体员工产生了心理作用，增强了他们对公司经营的参与意识，渴望提出合理化建议以改进工作。威尔士大胆地进行改革，使公司在整体经济不景气的情况下取得巨大进展，被誉为全美最优秀的企业
9、家之一。通用电气公司从 年到 年，销售额由8亿美元上升到4亿美元，年增长率8；公司利润从 亿美元增到 亿美元，年增长率达 。“M”公司立于不败之地“M”，这是全世界企业家和消费者都十分熟悉的三个字母。“M”拥有 万名员工，其中，半数以上是大学毕业生。“M”公司没有工会，但每个员工都能全心全意地为公司工作，尽忠职守，从不怠慢。原因是“M”公司制定了一套让员工充分施展才华、发挥作用的完整措施。在“M”就职的员工，每人都有最佳的晋升机会和最佳的表现能力的环境，因此，人人感到心情舒畅。这是“M”获得成功的秘密所在。曾被喻为“企业管理天才”的“M”创始人汤姆斯约翰沃特森在分析公司获取成功的原因时说：“你
10、可以接收我的工厂、烧掉我的厂房，但你只要留下这些人，我就可以重新建起M”。现任总经理奥培尔说：“公司是人办的，公司成功的秘决是人，幸运的是M拥有一批努力工作，又能在工作中相互支持的人。”“M”公司实行的是终身雇佣制，消除了职工的后顾之忧，使职工具有安全感和归属感。“M”取消了计件工资的计酬办法。它不相信所谓绝对的工作标准，而只期望每位员工都尽心尽力，这使员工保持了本身的尊严，使公司内的工作气氛非常民主。“M”实行高工资和高福利措施，让员工产生优越感和自豪感，进入“M”公司后就再也不想离去。“M”公司推行“开门制”，公司设立了一条非同寻常的开明规定：任何职工如果感到自己受到了不公平的待遇，可以向
11、主管经理投诉。如果得不到满意的答复，还可以“越级”上诉，直到问题圆满解决为止。“M”公司非常注意发挥员工的才能，如果员工对本职工作不感兴趣，公司可以为其更换工作。如果员工在工作中出了差错，公司也尽量创造机会使其改正，从不采取解雇员工的消极手段处理问题。正因如此，“M”的每位员工都对公司产生了忠心耿耿、忘我工作的热情。“M”非常重视推销人员。他们选择了解市场、有演员才能、有奉献精神的人员组成推销队伍，接受严格的训练和培养。在掌握了产品知识和推销艺术之后，派往全国各地。在推销方法上，“M”公司有一套十分严格的推销道德规范。其主要内容是：在任何情形下，都不可以批评竞争对手的产品；如果顾客已经和竞争对
12、手签了订单，不得再游说顾客改变主意；推销人员绝对不可以为了获得订单而提出贿赂对方。“M”的座右铭是“诚实”。它相信贿赂会毁掉公司的形象。“M”要求推销人员必须机智、灵敏、富于竞争精神，但又要求他们必须以诚实、坦率的方法去进行竞争。“M”公司，每年还举行一次非常隆重的庆功会，对那些在一年中对公司有突出贡献的员工进行表彰和嘉奖。这种表彰被称作“金杯庆典”活动，一般安排在风景宜人的地方进行。邀请股东代表、社会名流、工人代表以及获奖员工的家属和亲友参加。由公司的最高层管理人员主持并颁奖。整个庆典活动，自始至终都被录制成电视片，然后拿到“M”公司的每一个单位去放映，鼓励员工们向榜样学习，在工作中作出成绩
13、。“M”公司还为每一位职工创造最佳的晋升机会。它希望每位职工都是愉快的对待自己的工作。乐观、热诚、进取是“M”多年来形成的企业精神。正是靠这种精神的支撑，“M”公司获得了一个又一个的胜利。美国幸福杂志 年、 年所评选的美国 家最佳企业中，“M”公司得分最高，名列榜首。“效率工程师”的绝招管理学家哈利顿爱默森被人们誉为“效率工程师”。他一贯认为创造财富不能单靠劳动、资本、土地，而应当设法减少单位产品的劳动和物资消耗，建立杜绝浪费和富有效率的工业体系。爱默森在节约时间和降低成本方面成绩斐然。他创办的爱默森电器公司曾被美国杂志评为经营管理最有效率的五家公司之一。“效率工程师”爱默森是如何提高经营管理
14、效率的呢？第一，产品和市场分散化。爱默森电器公司生产数百种电器、电子元件和有关产品。它的多种经营和广泛的消费者，一直被认为是该公司实力强大的原因之一。例如，机具是该公司销售量最大的产品，但仅占该公司全部销售额的 ，该公司的业务还包括住宅和非住宅建筑、工具、工业生产线设备及其配件、工业机械和零件、通用机械和农用水利管理机械等领域。同时，该公司产品在国外市场上的销售量约占其全部销售量的 左右。产品和市场的分散化，使公司在某一种商品上所遇到的风险缩小到最小的程度。第二，各事业部独立决策。爱默森电器公司共设立了 个事业部，每个事业部都自行决定自己的政策，象一个独立的公司那样进行经营管理。各事业部自行决
15、策的好处是，它们能够迅速地对市场上的变化做出反应。并根据变化了的情况用最低的成本、最高的效率来生产高质量的产品。第三，周密的计划和管理制度。该公司的计划包括内部和外部两个方面。这种计划不但力求提高公司的销售额和利润额，而且，还促使公司的生产水平每年都有所提高。该公司还建立了一套内部管理制度，这种管理制度能使该公司在竞争中用降低价格的办法来增加销售额，并同时维持良好的质量和较高的利润率。第四，高层管理会议。该公司的计划从事业部开始做起，每一个事业部的经理必须为本事业部的每条生产线制订出1年至5年的增长计划，至于全公司各项工作的先后次序和下一年的战略，则在总公司领导人和各事业部经理参加的公司高层管
16、理会议上决定。每次高级管理会议都对于公司的工作进行周密的策划和深入的讨论。一旦在会议上制订出某些产品的制造方案，该方案就成为各事业部共同遵守的准则。第五，采用C预算控制制度。这种制度的最大特点是富有弹性。该公司将经过总经理和各生产部门集体讨论后制订的利润目标，称作预算A；当销售额降低 时，为获取同样多的利润所制订的应变计划，称作预算 当销售额降低 时，为获取同样多的利润而制订的应变计划，称作预算C。此外，爱默森电器公司努力避免建造通用电器公司那种巨大的工厂，该公司建造的工厂很少超过0人。该公司认为，职工人数过多不利于降低成本；职工人数较少可使一个工厂富有弹性。为了降低成本，该公司还尽量将工厂建在小城镇，因为那里工资水平比较低。M公司的“产品流程创新法”著名的M电脑公司科技副总裁葛摩里研究了无数新产品的研制过程，认为世界上有两种产品创新
