[精选]国际城招商方案定稿09082327447036

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1、长虹国际城招商方案（定稿）,拟制：,审核：,审批：,CONTENTS,目录,长虹置业商业地产发展方向,国际城一期集中商业招商思路及节点,1,2,3,国际城招商准备工作计划,国际城商业发展方向,2,长虹置业商业地产发展方向,3,1.1 背景介绍,1、受宏观调控影响，楼市陷入低迷，国际城项目特别是商铺销售形势较为严峻； 2、由于商业运营人员到岗较晚，国际城项目招商有所滞后，未能最大化的挖掘综合体商业价值，推动项目销售； 3、随着长虹置业不断发展，商业项目将不断增多，需要由专业团队进行运营； 4、目前，为增强自身抗政策风险的能力，部分实力地产商已组建团队，开始开发商业地产项目。,4,4,1.2 发展

2、方向,1、团队建设 以国际城商业开发作为起点，尽快建立一支专业的商业运营团队，成立商业运营公司，在运营公司运作成熟之后，将长虹置业所有开发的商业物业交由商业运营公司统一经营管理； 2、构建商业地产开发模式 从国际城项目运营中逐步积累经验，建立一套高效的商业运营管理流程制度，构建长虹独有的商业地产开发模式，复制至全国其他商业地产项目。,5,5,1.2.1 团队架构（案例）,6,6,案例：奥园公司商业运营团队组织架构图,1.2.1 团队架构（发展方向）,7,7,长虹置业-商业运营公司架构图（初步构想）：,1.2.2 团队组建计划,商业运营公司建立计划如下：,8,8,国际城商业发展思路,9,2.1

3、国际城商业经营思路-营销建议,鉴于： 第一、置业公司对于商业综合体项目的运营处于初始阶段，需要通过项目运营，获得商业物业经营管理经验，打造专业化运营团队，保障其他项目的良好开发运营； 第二、物业的持有不利于资金回笼和缓解现金流压力；物业的出售有利于资金回笼，但不利于商业运营团队的培养。 第三、商业物业出售，受让人对于商业的经营我们无法把控，不利于综合体项目统一定位规划、统一招商经营，项目经营风险加大，可能导致长虹国际城项目品牌和形象受损。,2.1 国际城商业经营思路-营销建议,建议： 第一、集中商业（含酒店）持有经营，底商全部出售；可确保集中商业产权统一，利于经营；底商出售可确保资金回流； 第

4、二、转让集中商业（含酒店）部分股权，但需确保我方控股。,集中商业一：中档购物中心，“大型主力店+主题百货”为主的购物中心模式，零售业态占比较大，即以大润发、万达影院为主力店，其余部分根据定位及业态配比自行招商，以联营方式为主，实行统一收银，以达到收益的最大化； 集中商业二：中高档购物中心，零售业态占比减小，餐饮、娱乐等业态占比增加，以联营方式为主，实行统一收银，以达到收益的最大化； 酒店：引进国际知名酒管公司，以品牌加盟、委托管理的模式经营。,2.1 国际城商业经营思路-经营模式,MALL型购物中心（MALL）,超级CSC（SCSC）,社区型购物中心（CSC）,生活方式购物中心（LSC）,建筑

5、,业态,消费频率,收益,敏感因素,出现业态,“Lifestyle Shopping Center”概念成为继“Shopping Mall”之后，又一个搅热市场的商业模式。 北京的大钟寺国际广场、U-TOWN优唐以及SOLANA蓝色港湾等项目都是以Lifestyle Shopping Center的全新商业模式为理念打造。在上海、广州等地也相继出现了类似的商业项目。,2.2 国际城商业总体定位-购物中心发展,LSC特点: 1、丰富的业态满足消费者对商品的需求和生活品质的追求； 2、坐落在相对集中的高收入人群区域； 3、面积一般在1.55平米之间，近年来出现逐渐增大的趋势； 4、在一个开放的环境中

6、，而不像传统购物中心处在一个封闭环境里； 5、停车方便，有足够的停车位； 6、更加注重环境和建筑风格的营造。,2.2国际城商业总体定位-LSC的特点,封闭的建筑物内,建筑,开放的商业街区,MALL,LSC,业态,注重消费者对“生活方式”的精神享受和追求，服饰类占28.8%，餐饮、休闲娱乐业态占比加大,基本的实际性购物需求，服饰类占51.1%,消费频率,2.5次/月,3.8次/月,收益,坪效及回报率为MALL的四倍,收益一般,MALL与LSC对比：,商业总体定位： 第四代购物中心life style shopping center 商业总体推广语： 打造绵阳市首席生活方式购物中心,2.2 国际城

7、商业总体定位,2.3 长虹国际城商业推广案名方案,16,另附专题研究,2.4.1 收银方式概念 收银方式：有统一收银及自收银两种方式。 统一收银： 由购物中心运营商统一代商家收取售货款。顾客在各品牌店选择好物品及服务后，导购员开具售货小票，顾客统一到运营商开设的收银台结账，运营商按照约定时间（一般为月结、特殊品牌另议）及合同约定扣除一定的租金或联营抽成后给品牌商家结款； 自收银： 各品牌商家自行收银。,17,17,2.4 关于收银方式探讨,2.4.2 利弊分析,18,18,2.4 关于收银方式探讨,1、统一收银 有利之处： 有利于获取现金流。假设有2万平米商业采取统一收银，每平米每月产生的销售

8、收入为1000元，则每月末的现金流可达到2000万元； 有利于品牌商家的招商。部分品牌商家只考虑以联营方式合作，统一收银可以掌控销售收入，实现联营合作方式，确保招商品质；此外，统一收银有利于品牌商规避自收银资金风险，连锁品牌商家更容易接受该收银方式； 有利于了解各商家经营情况，便于实施末位淘汰制，有利于商场坪效的不断提升。 不利之处： 投入成本加大。 统一收银需增加人工（约20人）、收银设备，收银系统等投入，并配置网络工程师； 资金风险。统一收银将产生资金管理的风险，如现金被盗等。,2、自收银 有利之处： 操作简单，投入少； 资金管理风险低； 不利之处： 连锁知名品牌及有实力商家引进受一定限制

9、，货品丰满度、商家装修形象等难以控制，从而影响商业整体定位形象； 经营管理，营销模式（指经营后开展统一的促销活动）受限制； 专柜员工的销售技巧、售后服务水平参差不齐，软的不足影响消费者信心； 难以实行末位淘汰制，动态招商难以实现； 商家经营品项、折扣力度难以控制； 长虹商业自主品牌难以形成； 现金流大打折扣； 对商家及购物中心整体经营情况无法实行监控。,19,19,2.4 关于收银方式探讨,综上所述，实行统一收银利大于弊，建议采取统一收银。,国际城一期集中商业招商思路及节点,20,3.1 国际城招商总体思路,1、在商运公司成立前，先行成立商业运营中心主要负责国际城项目的招商运营； 2、尽快推进

10、招商，以招商促销售；通过招商引进知名商家，提升综合体整体价值，推动商铺及住宅销售。尽快开放现场招商中心；根据施工进度（9月底交场）及配合大润发超市、万达影院等主力店开业（计划圣诞节前开业），9月中旬前必须开放招商中心； 3、目前招商重心应放在星级酒店及集中商业1期上，通过引进酒店提升片区形象，通过集中商业拉高片区租金水平； 4、为确保开业效果及持续良好经营，建议整体开业率需达到90%以上，周边道路确保通行（富乐路除外）剑南路新增公交站台开通，绿化景观呈现，负一楼停车位基本能满足使用要求； 5、在招商定价上应综合考虑，在确保总体租金水平基础上，既要考虑给予品牌商家一定的优惠，也要确保整体的租金水

11、平，以提升片区的租金水平。为确保招商质量，尽快引进品牌商家，在招商前期给予知名商家一定的优惠；在确定价格方案之前，按“一事一议”方式出租，价格方案确定之后，按方案执行；,21,21,3.1 国际城招商总体思路,6、在合作方式上可灵活变通，以联营方式为主，采取联营、保底、租金等多种方式，确保品牌商家的进驻。收银方式上，建议采取统一收银； 7、合理布局，优化设计，确保坪效； 8、在广告推广上，合理分配广告资源，做好招商广告推广。不同时期广告测重点不同，在项目前期应测重招商广告，特别在户外广告（围墙、广告牌等）上应有固定分配； 9、对于住宅底商，必要时可采取售前出租、带租约销售的方式或采取返租营销方

12、式。,22,22,3.2 招商节点（按大润发12月20日开业编制）,23,23,招商中心开放 2011/09/15,1#开业 2011/12/20,1#全面开业 2012/05/01,准备阶段,冲刺阶段,收尾阶段,1#招商率达60%；大润发超市、万达影院9月30日前进驻装修； 9月份引进屈臣氏、肯德基等主力商家；酒店确定意向商家,1#招商率达80%；,招商率基本达95%以上,招商目标,工作阶段,时间节点,推广思路,商圈升级，树立国际城为CBD核心商圈形象； 招商大肆宣传，在宣传项目销售产品的同时，加大对招商利好消息的宣传，销售与招商宣传并驾齐驱。,对招商成绩作总概宣传，凸显CBD核心商圈打造已

13、成雏形。 对“CBD核心商圈”进行炒作、渲染。,造势造地段、规模之势，主力店强势进驻之势；造全球招商启动之势。,3.3 招商节点分解准备阶段,时间：2011.9.30之前 招商率：60%； 招商工作重点： 力争完成签约肯德基、屈臣氏等主力商家。 完成主力店大润发、万达物业的交付工作。 完成招商中心开放，树立品牌购物中心的形象。 工程要求：启动场内公共部分的装修设计；8月20日前完成大润发、万达等商家 场地交付，需达到：,24,24,主体部分土建全部完成、屋面防水完成、外立面基本完成（雨天作业时不渗水进室内）、顶棚、墙柱等粉刷完成；为确保安全，应做好塔楼施工的安全防护； 规划许可证、施工许可证、

14、建设工程消防设计审核意见书已经取得；（大润发装修消防审图通过，发包后进场）； 强电部分已经提交供电局确定方案，强电设计完成且强电工程发包完成；消防管路铺设完成（因大润发空调管道装于消防管道下方）。,3.4 招商节点分解冲刺阶段,时间：2011.10.01至12.20 招商率：80%； 招商工作重点： 招商工作全面展开，掀起项目的招商热潮。11月份开始对开业进行宣传，促进商家签约； 跟进大润发、万达等主力店的装修工作； 完成公共区域装修，督促各商家的装修工作； 举办开业仪式。 工程情况：商场内11月10日前完成一次装修（指天花、照明、公共通道、洗手间、商业外立面等），满足大润发如下开业条件， 所

15、有工程项目（含周边道路、广场、外立面、地下停车场、水电煤通信 等配套工程）竣工验收完成，设备系统调试完成，取得竣工验收合格证后二周 内即可正式开业。 此外，剑南路新增公交站台已投入使用。,25,25,时间：2011.12.21至2012.4.30 招商率：95%以上 招商工作重点：结合开业和圣诞节、元旦节和春节等节日，联合商家进行促销活动，提高商业人气，促进其它商家签约。,26,26,3.5 招商节点分解收尾阶段,另议。,27,27,3.6 招商推广,国际城招商准备工作计划,28,4.1 商业规划,9月15日前完成如下工作： 根据各楼层业态定位及配比，完成1期剩余商业各楼层动线规划、商铺分割、

16、业态布局及品牌落位。,29,29,4.1.2 商业规划首层动线规划（草案）,30,30,4.1.3 商业规划二层动线规划（草案）,31,31,4.1.4 商业规划三层动线规划（草案）,32,32,4.1.5 商业规划四层动线规划（草案）,33,33,4.2 招商中心包装,34,34,35,营销中心内部布局调整方案,7米,6米,接待台,背景墙,4.2 招商中心包装,4.3商业管理建议,36,36,商业物业管理对象主要是商业消费群为服务对象，是以商户/租户、消费人群，管理方式注重积极的、带有开拓性的经营管理。住宅物业管理对象主要是住宅小区，服务对象既有居民住户也有职业公务人群，管理方式注重管理与服务。,4.3 商业管理建议,37,37,策略建议：国际城商业物业管理整体参照深圳科技大厦模式，由物业公司在商业管理公司设立物业部，其行政关系及业务指导归物业公司，日常管理归商管公司。,4.4 团队组建,策略：先行成立商业运营中心，在项目上以项目招商中心名义对外开展工作。同时筹备成立商运公司。,38,38,商业运营中心编制建议如下（商运公司成立后人员架构需作调整）：,注：商业运营中心组织架构详