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1、,余世维-创造卓越的执行力,执行力这句话其实是execution这个英文字传过来的，我们真正中国人自己喜欢用的习惯用语，其实是指：贯彻力度。 那么讲到这个执行力，在开始今天这个话题以前，我想先建立两个重要的观念： 第一个观念，就是执行力的真正症结在什么地方， 第二个观念，我们每次讲执行力好与不好是指谁，是谁要负起这个责任。,导论,Introduction,慈禧太后挥霍北洋海军的军费，明治天皇则拿出私产来扩建日本海军，每天只吃一顿饭。我们两个民族的民族性差异从这里不言而喻，证明中日近代战争胜负的关键是人，而不是武器。这个从甲午战争的教训可以得到一个证实，甲午战争，我们先承认清朝打败了，在历史上面
2、被称为被打败的老师向胜利的学生学习。 现在把这个问题扯到今天的执行力，真正的问题在人，在观念在思想。,从历史剧-走向共和来研究一下我们第一个观念,这个电视剧给我们一个很大的反响，也就是反思，我们的问题出在哪里。,所以一个企业真正的问题在要改造它员工的思想，这个企业才能够贯彻它的执行力，也就是才能够把领导的想法目标跟方向整个的落实。 所以执行力这个问题，说穿了，第一个基本观念就是他的思想。,其实贯彻力度的意思，是从最高的董事会一直到最底下的员工，大家全部都要执行。 应该说执行力不好的时候，是哪一个阶层不好、是哪一个层级不好，是哪一个部门不好，不是最底下那个员工不好，所以执行力就是上下左右全部都要
3、贯彻。 话题的开始，先看看世界上知名领导者，他们对执行力的看法，作为课程的切入点： （执行力这个东西有很多种解释，你从不同的角度会看到不同的问题）,第二个大家一讲到执行力和贯彻的力度,总是很喜欢把那个手指到最底下，说就是底下的员工没有做好，就是这个干部不会领导。,1、联想电脑总裁柳传志（2003年国内最具影响力的企业领袖第二名）对执行力的看法： “积极选拔合适的人到恰当的岗位上，还要锻炼员工队伍的执行能力。” （他认为执行力这个话的意思就是：谁来执行，选择会执行的人。柳传志先生找到了大将杨元庆来替他完成执行力）,2、退休的美国GE的总裁杰克韦尔奇对执行力的看法：“GE最痛恨官僚主义，我们杜绝将
4、资源浪费在行政体系上，摒弃徒有美丽外壳的计划与预算。” （他认为所谓执行力，就是把会妨碍执行的一些官僚、不必要的做法和图具外表的一些空壳子通通把它拿掉。）,3、美国戴尔电脑的老板迈克尔戴尔对执行力的看法：“完全是由于戴尔公司员工在每个阶段都能一丝不苟的切实执行。”（每一个环节，每一个阶段，每一个细部都统统要完美）,目录 / CONTENTS,1.执行力最简单的定义,2.执行力的三个核心： 人员流程、战略流程、运营流程,3.企业在“人员流程”上的缺失,4.决策的首要问题不在速度， 在是否可行和是否有方法,5.我们更需要一个执行型的企业领导人,6.赢得人心信服的能力比过去任何时候 都更具关键性。,
5、1.执行力最简单的定义,（1）什么是核心竞争力？最简单的定义是： a)顾客观点这个产品没有替代品 b)竞争者观点这种能力别人无法模仿 （2）核心竞争力靠什么来保障，其实是靠执行力来保障。,1、“企业核心竞争力就在于执行力。”,一、执行力最简单的定义：,执行力的衡量标准：按质按量完成自己的工作任务。 （当你的领导给你一个要求的时候，你都能按质按量地完成吗）,所谓怪圈，指：高层怪中层，中层怪员工，员工又反过来怪中层，形成一个圈，其实就是没有一个人真正的负起他的责任，按质按量地做好他的工作。 今天如果高层中层员工都一丝不苟且每一个环节都按质按量，这哪里有什么好拐来拐去的，哪里还有执行力的问题？,2、
6、“怪圈现象：高层 中层 员工。”,平安保险董事长马明哲（马明哲的个性：强势），他在平安保险提到两句话：,所以马明哲就是这个意思，就是没有一个人在检讨自己那个阶层，有没有按质按量地完成它的任务。执行力不单指最底下，而是每一个阶层都在里面，所以以后大家互相埋怨对方执行力差，而应该先问问自己是否按质按量完成了我的任务，在我这个环节跟阶段，我一丝不苟吗 ？！,1、“好的执行力必须有好的管理团队。” （这点类似柳传志的看法，好的执行力要有核心人员） 2、“领导以身作则，人力资源就可以发挥最大的执行力。”,一、执行力最简单的定义：,伊利集团董事长郑俊怀，他对于核心竞争力的看法也有两句话,举几个小例子： 叫
7、员工要早点来，自己早上十点钟上班， 没有以身作则；叫员工尽量的省钱，在公司尽量的节约，自己开个奔驰,李健熙接管三星，当时的三星不像样子，1993年在东京会议中他讲了一句话：“过去的事情是我们的错，那么就到今天为止不要再追究了，各位员工，你们可不可以从明天开始，哪怕是只做一台洗衣机、一台电冰箱、一台微波炉都把它做好，哪怕只做一台，可以吗？” 1993年8月，李健熙在推动企业变革的时候，又讲了一句话：“ 从我开始改变，除了妻儿一切换新。 三星的目标： 2010年以前，三星电子跻身世界前三强：美国GE，日本SONY，韩国SAMSUNG。” 目前，三星执掌全球电子配件市场牛耳。,一、执行力最简单的定义
8、：,思考：从韩国三星的崛起，反思我们国人对执行力的态度,一、执行力最简单的定义：,01,1.对执行偏差没有感觉，也不觉得重要,神州飞船升空，这是划时代的创举，可在国外却说了一句：“中国真不得了啊，是全世界第三个把人送到太空的国家，不过你们中国人为什么每次做电池、螺丝钉都做不好。” “中国人民，只要一咬牙便没有做不到的事情，不过做电池的时候忘了咬牙。” 可见，真正的原因就是无所谓，中央领导说一定要把人搞到太空去，我们就搞上去了，如果我们国家领导人说一定要把电池做好，中国就会做出全世界最棒的电池。所以在中国，什么东西都要中央领导说了话，大家才会认真，难道什么东西都等他们拍板吗。对偏差没有感觉是真正
9、的原因。,02,2.个性上，不追求完美。,美国加利福尼亚一个葡萄酒厂，上面写的事chasing perfection,追求完美。追求完美是一种道德，是一种素养，是一种思想。我们就是在任何事情上没有力求完美，所以执行力度不够。,03,3、在职责范围内，不会自己尽择处理一切问题。,竞争就怕认真二字。这里有两件事情，第一个：毛主席的语录里面有这么一句话，世界上就怕认真二字，换句话说，人一认真什么事情都做好了，一不认真什么东西都做不好。第二个：日本日产汽车，这几年来情况一直都不好，连续7年亏损，后来就从法国把卡洛斯戈恩先生请来，他只用了一年半的时间，就马上弄得有盈余，所以被称为文艺复兴的旗手。他自己讲
10、了一句这样的话：“我不是那种每天在办公室应付几个小时，其他的时间都在高尔夫球场上面度过的人，工作中我始终保持紧张感。” 一个人一认真就是随时保持紧张感，经常想我有哪些事情没有做好，什么地方我应该补强，什么地方我应该疏忽了，这个都叫做紧张感。,04,4、对“要求标准”不能也不想坚持。,就是大家都希望把事情按照标准步骤去把它做好，可是这个标准步骤不管有没有，即使是有，最重要的就是坚持，如果连标准步骤都没有，那就更不用说了。很多企业都认为自己公司有SOP-标准作业程序，问题是它是不是真的量化细节，这个还是第一步呢，第二步是有没有把这个细节不断地坚持。一旦不要求标准、一旦不坚持标准，就会出很大的事情。
11、国际上的潜水艇水底爆炸事件这就是对细节没有坚持，对一件事情没有彻底把它做好。很多标准都是因为没有坚持，到最后就不能贯彻，这就是执行力的问题。,把一个高端愿望落实成一个执行的动作和步骤以及细节，后面的工作没有的话，一切都会停留在领导的一个口号上，所以高端愿望一出来，剩下的就是谁去做解码的工作，谁把它弄成细节，谁把工作派遣单给它规划出来。,2、是否人人紧盯过程且随时调整？是否已经养成自动回报的习惯？-反馈。,回报跟紧盯的概念：我们都希望下属能够自动的及时回报给上司，不断地反馈信息， 万一做不到上司就要随时紧盯着下属，让他告诉他发生的事情和结果。所以基本上，我们要求下属对上司不断的回报，但是一旦我们
12、发现他们不具备，我们就要随时紧盯，一直到他养成这个习惯为止。,3、是否在一定的时间，对误差、疏忽、敷衍、损害诚实地总结？是否撤换错误的人选？,1、谁是总指挥？他是否被授权调度一切？事前有没有工作派遣单，将高端愿望解码成每个人应该做的事？,我们国内常常喜欢搞年终总结，而往往又报喜不报忧。首先时间不应该是年终，而是在一定的时段，每一个季度就应该要总结一次，甚至每一个月总结一次，而且应该是先报忧，一总结就是把错误、疏忽、损害、敷衍、塞责拿出来检讨，而不是文山会海的讲喜事。面对问题不要怕，我们应该诚实地总结。我们作为一个管理者就是要让自己扮演黑脸，即使是你的董事长想当白脸，请你当黑脸。,一、执行力最简
13、单的定义：,我们国人要如何检查部署的执行力？（部署的执行力好不好要先检查，检查以后再开始去研究）,2.执行力的三个核心： 人员流程、战略流程、运营流程,他说了这么一句话：“战略正确不能保证公司的成功，成功的公司一定是战略方向与战术执行力上都到位。”,二.执行力的三个核心：人员流程、战略流程、运营流程,(战略只能告诉你方向正确，但是战术才可以说，这东西可不可以执行，这两个都到位，我们才能够成功。）,华润集团总裁宁高宁,很多公司很喜欢研究市场行销战略，都没有想到战略的后面靠的是执行。所以战略方向一旦出来，接下来就是谁执行了。即，谁是总指挥，谁把高端的愿望解码成工作细节。,二.执行力的三个核心：人员
14、流程、战略流程、运营流程,上海申沃集团副总 干频,首先要认为这是谁的事，一个企业要大家都有危机感才能做成变革；一个企业文化要大家都有，才会变成他的价值观、思想跟行为；一个企业的目标要大家都做，这个目标才会落实，这个大家都想、都知道何大家都做就叫做执行力。所以执行力建立在共识上面。 2、战略是可以复制的，差别在于能否执行或贯彻。,2、战略是可以复制的，差别在于能否执行或贯彻。,每个主管，每个领导人都是一大堆点子和一肚子计划，但一碰到贯彻跟执行就开始打折扣了，不是没人就是不会执行，不是没文化就是没有共识造成这个问题。,3、问题不要摆在底下讨论，要放在桌面上讨论。,1、企业目标要变成共识，才能执行。
15、,以后在桌面上讨论问题，做领导的首先要有开放的心胸，能够接纳人家不同的意见跟反对的声音，而且真正地面对问题来讨论，一旦讨论完了门一打开，就是一种声音。而不要放马后炮、扯后腿和挖墙角。,4、申沃的公司文化：精英团队+执行细节。,第一，有一个名词叫做白领阶级，又有一个名词叫做中产阶级，真正动脑筋的都是中产阶级也就是所谓的精英，这种解决问题的人是一种精英团队，他们拥有专业素养、拥有独到的知识，我们应该要重用这种人，并赋予他们执行的权利。这个精英团队就是公司真正执行计划的人，这个团队本身以身作则，贯彻公司的主张，解码高端的愿望，那么这个事情就可以落实了。第二，就是执行细节，就是在力求完美的前面，要把细
16、节SOP通通做好，接下来就不断地加强它的力度。,二.执行力的三个核心：人员流程、战略流程、运营流程,从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序 （到底是人员第一，还是战略第一，还是运营第一） 1、首先解释一下，什么叫做战略，什么叫做运营，什么叫做人员。 战略=做正确的事（一开始就做正确的事，不是把事做到正确） 运营=把事做正确（这就证明做正确的事应该走在前面，把事做正确应该是走在后面） 人员=用正确的人（不是把人用到正确） 战略正确与运营正确只能由人员来保证 战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥沼就越深。战略就是目标方向。 2、三个流程的优先顺序为： 人员流程 战略流程 运营流程,自动自发里面特别提到一个案例，就是给一封送给加西亚的信，故事的背景：在19世纪末年，美国为了加州跟德克萨斯州的事情，跟西班牙搞得不太愉快，后来西班牙发生内战的时候，美国就有意无意地支持他的放抗军，放抗军的领袖叫做加西亚，加西亚先生不知道现在在哪里，只听到人家说躲在古巴的山区里，于是美国总统就写了一封信，想托人带给他。听说有个叫罗文先生的人，他认识加西亚，但是至于加西亚的确切位置也不清楚，美国总统就要求他们的情报局
