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1、 项目整体管理一二三 作者：大卫王来源：项目管理者联盟最近被问及项目管理的话题，在心里做了一些梳理，从业十多年来已经有很多经验和感慨，于是便想整理归纳一下。谈到项目管理（project management/program management)，首先从“项目”的基本概念谈起，项目是什么东东？一个有形体的建立，比如新办公大楼包括内部装修及搬迁的完成？一套流程的形成，比如我们曾经为L公司设立的RMA换货服务中心？一次活动，比如公司里的AD&D？或者一次收购，一种新产品的研制和投产都可以是一个完整的项目。归纳起来，项目应该是使用一定资源在一定时间内以一定成本完成一个特定的任务。成本也可以划归资源，
2、但这里更强调的是CFO要审核的直接的资本投入。因此项目管理就是运用一定资源，在一定成本和时间内完成某项任务。有了基本概念还不够，我们还要更深入地理解项目。正因为其种类繁多，不同的项目的要求和特点也千差万别。做好项目的第一步，就是清楚地了解它，了解它的“Goal以及相关的制约因素，有时候也就是评价因素即“KPI“。有的项目从一开始就有清晰的Goal，比如代工客户的产品，就是要在预定的时间内把客户的产品按其要求生产出来；有的项目的Goal是虚的，比如公司年终晚会或者CCTV的春晚，Goal是让观众满意地读过那几小时，但到底什么叫满意谁也说不清，内容也可能一直在变。有的项目时间管理非常严苛，比如我们
3、曾替S公司供应电脑配件文件包，客户On-Line日期不能因为我们文件包的影响而有任何变动，还有前面提到的春晚或者奥运会开幕式；有的则不然，比如前公司办公室从浦西搬到浦东，还有中国3G的上市。有的项目成本预算基本固定，比如公司的AD&D和新址搬迁；有的项目基本上不计成本，比如NPI和为客户供应的第一批文件包出货。有的项目是任务完成即告结束，比如办公室搬迁，晚会结束，奥运开幕式结束；有的项目是任务完成可工作还得继续，甚至对项目的评价才刚刚开始，比如新产品的NPI和首次出货虽然完成，但更重要的还是批量生产的持续稳定；我们为L公司设立RMA换货中心是在与客户协商各项流程细节以及接待中心的布置后，两天内
4、制作了相应的管理文件和接待柜台并完成相关人员培训从而宣告完成该项目的，但这个换货中心的服务水平需要等客户来进行换货才能评价；也有的项目有阶段性的任务但其结果需要后续任务的评价，比如从收购一个公司到随后的运营，从开发出一个新产品到稳定供货。有的项目是单一任务的完成，多以时间、成本和对该任务的效果客观评价为KPI，而有的项目是在持续较长的时间段内，不断地重复着任务，更多以利润和客户满意度为KPI，其中客户满意度更多的牵涉到对人和服务内容的主观评价。全面深刻地理解项目后，接下来就是实施，考验项目负责人（Leader）各方面的能力和素质的时候来了。为了保障目标Goal的达成，只有Leader理解还不够
5、，还需向各位项目组成员（Team Member）甚至各利益相关方（Stake Holder）进行有效和持续的沟通。领导力（Leadership）和沟通力（Communication）在这里发挥关键作用。资源的组织包括人力资源主要是指Team Member以及管理层、合作第三方和客户等Stake Holders，公用的非人力资源包括厂房、公用设备、公用交通运输手段和为了获得项目特殊资源而必须gothrough的内部流程等，有效的组织和运用这些资源需要的是高超的影响力（Influence）和说服力（Persuasion）。对于人力资源中我们常常称作直接劳动力（Direct Labor）的那部分和非
6、人力资源中该项目特殊部分（需要被CFO关注的那部分），我们更愿意将其归为成本管理的范畴，成本管理需要很好的预算（Budget）、估价（Quotation）和损耗和差异（Loss&Deviation）管理。最后也许是最重要的时间管理，充分的计划（Planning）和切实的执行（Ex ecution）是保证项目按时完成的前提；目标驱动而非任务驱动或者说“Pull而非“Push“的思维模式是项目成功的诀窍，而甘特图（Gantty Cha rt）以及检查表（Check List）是贯彻执行力的最佳推荐工具，Microsoft的Projector可以很好地帮助我们制作和运用甘特图。下面就项目管理的目标理
7、解、资源组织、成本管理和时间控制展开来谈谈我的经验和体会。清晰地理解Project Goal是第一步。从可见性或衡量标准来分，Goal既有显性和客观的一面，如活动的完成和产品的交付；它也有隐性和主观的一面，如客户和利益相关方满意度。显性和客观的Goal比较好把握和控制，难的是隐性和主观方面。说其难，不仅因为它难以衡量，有的就根本没有标准，或者不同的Stake Holder关注的方向是不一致的甚至是矛盾的。比如我曾经负责的一个项目是把一个韩国客户的计算机附件包采购配套交付的Program（其实也是项目，为区分其与我们重点谈的Job Transfer项目，特以英语来表示，下同）从S厂转到K厂。先是
8、拷贝原料数据（Inventory Part)、BOM和相关标准流程文件（SOP），移交实物样品作为Golden Sample，然后对K厂人员进行相关培训，和客户开会确立从K厂供货的流程，直到在K厂实施首件生产并实现向客户的首次交货，大致的完成以上工作，韩国客户计算机附件包的Program Transfer这一项目的显性部分就算OK了，可是项目K厂的同事并不急于马上在完成接收单上签字。他们说需要待这个新的Program稳定地运行一段时间，没有发现新的问题后才算完成。工作移交方和接受方虽然在很多方面判断一致，而在另外一些方面可能不尽相同，甚至相对立。移交方当然希望越早结束项目，由对方承担责任越好，
9、而接受方希望尽可能推迟Ownership的转换，但是当这个Ownership与其他利益挂钩则另当别论。客户甚至习惯于继续找我们，而不是K厂的同事，他们担心变更供货厂会影响到质量和交货的准确及时性。要克服这些矛盾就要求项目Leader理解各方关注点（Concern），注意细节，提倡各职能部门成员的合作和奉献精神，不能随着工作移交就将责任和服务都切割得一干二净。还有些项目的Goal的主观显性存在于Leader的判断中，而且比它的客观显性更重要。最好的例子莫过于北京奥运会的开幕式。纪录片“张艺谋的2008”让我们广泛而深刻地了解总导演张艺谋作为项目Leader发挥的主要作用。奥运会开幕式文艺演出到底
10、要办成怎样才算好，才能符合不仅仅是要象央视春晚那样符合全中国各地方各阶层各年龄人们的欣赏眼光，而是要尽量满足五大洲全世界各国各族人民的要求和期待，更有甚者，北京奥运承载着历史的重任，或者说它需要用“千秋伟业”的标准来衡量。纪录片让我们看到张艺谋为追求“自己曾经用过的表现手法就不再用，世界上其他人其他地方有过的表现手法也不再用”的创新标准，一遍又一遍地否定创作团队以及自己的思路，直到大限临近，直到团队几乎绝望得要退出，几乎“众叛亲离”，他仍然孤独地坚持，仍然努力地说服，仍然辛苦地关注细节，仍然马不停蹄地履行着每一个普通的职责如签字物品放行、批准道具制作订单，参与和供应商的讨价还价。正是他用宏伟的
11、视野、执著的坚持、勇敢的决断（比如不顾所有其他人包括技术总监的反对坚持用LED作广场灯）和平凡人的方式成就了2008年8月8日夜晚的经典之作。张艺谋的眼光就是要追求符合空间广泛的和时空久远的眼光，我们做项目很多时候最在乎的就是客户的眼光。要获得项目的成功，了解客户的关注点和偏好是重要的。我曾负责一个用于摩托车头盔的涂料项目。涂料行业有一些业界普遍适应的指标参数比如附着力、流平（即外观平滑性）、硬度、色差偏移、耐候性（即抵抗在大自然环境下紫外线对涂层的损伤能力）和耐化学品（抵抗酒精、化妆品和油脂的损害能力），但从化工技术上来说为追求各项指标能力所对应的努力方向是不一致甚至相对立的，一个体系下很难
12、或不可能同时满足各方面的高要求，客户也明白这一道理但并不一定肯在图纸上有所让步，这就要求我们充分理解各项取舍的优先度。我们容易理解用于头盔的涂料对耐候性的要求，因为基本上头盔一般都暴露于大自然环境，不像电视机电脑等使用多在室内，但只有在充分而深入的沟通方面我们才得知：客人愿意在某些颜色获得较高硬度（通常反应耐刮伤的能力）性能的情况下对其它指标给予让步，因为那些颜色的头盔还重点宣传着高硬度和耐刮擦的性能，换句话说，客人为了使亮点更亮而愿意牺牲一些其他性能。得知这一点后，我迅速向负责配方的实验室和负责现场施工的技术人员进行沟通，对涂料和建议喷涂工艺进行调整以提高客户对我们涂料产品及现场服务的满意度
13、。善于组织资源并运用它们是项目成功的关键。项目组通常是一个非层级结构（non-Hierarchy）、弱权威（weak authority power）、跨部门（cross-functional）、有时限的组织（当然任何组织都是由时限的，这里强调它一旦项目完成即解散的临时性）。除了少数情况，项目组是团结在项目目标使命而非项目Leader的领导下。因此项目组成立伊始让每个成员对项目有充分的理解并承诺为其使命而服务和奉献（Committment）很重要，否则Leader就失去了将来要发挥软性领导力即影响力（Influence）的基础。就像很多誓师大会，项目全员公开大会不仅能使目标沟通统一，避免发生不
14、同人对项目的基本情况的理解都产生分歧，还能鼓舞士气，更重要的是承诺（Committment）只有在最广泛的场合下公开表达才会发生最大的效力。反过来，不同意见一旦公开表达也使意见各方很难愿意作出公开的让步，项目Leader针对容易产生分歧的事项，预先穿梭于各方，单独沟通各个击破不失为更好的方式，这在我们中国人眼里是面子问题，日本人叫“根回”，美国人叫“LBJ式的零售政治”。在某些特殊项目，承诺甚至有必要上升到法律的（Legal）层面，很难想象参加跨度时间一年以上的项目的成员与公司服务期签约只有一年会发生什么情况。与我们相关的并不仅限于项目组核心成员，行政部是否为我们紧急使用会议室给予优先考虑，I
15、T部门是否为我们需要的数据传输提供足够带宽，财务经理是否在我们要花钱的时候已经签了费用预算，前台小姐是否愿意为我们的一个紧急包裹临时加一会班，物流部门是否同意安排司机为我们多跑一趟。所有的这些心愿达成需要的是个人或者项目的号召力，但不管哪个，都需要我们去沟通。比如V牌电脑文件包配套项目，虽然它的销售收入不大，但它是我们公司第一个真正的日本项目，开拓日本市场的意义显然就不止于销售额的数字表现了。相似的还有后来为D牌智能手机提供软件包服务，其号召力也来自于进军手机市场。更有甚者，我的部门接了一个通过互联网为个人电脑用户提供微软vista软件升级的服务项目，虽然从头开始它就是个赔本赚吆喝的买卖，我一
16、直向有关人员强调这是我们试验电子商务的最佳机会。类似的还有前面提到的为L客户设立RMA换货服务中心项目，虽然收入很小，没有人不为我们又做着进军B2C和Reverse Logistics的尝试而激动。最让我们容易忽视的资源是外部资源，包括供应商，客户和合作第三方等等。在与供应商的合作中除了按通常流程提供一切相关的信息和要求，有时候把我们的终端客户意图、现实情况进行充分沟通，能减少供应链信息传导缺失和误差，也便于供应商帮助我们打开思路优化流程。比如有个光盘供应商提议通过加密数据传输来代替光盘实物传送，将美国某客户提供母盘的物流周期从以前的一个星期缩短为两天，大大提高了紧急响应速度。客户不仅仅给我们提各式各样的要求，也可能为我们提供无私的帮助，因为客户对项目成功的关心度一点也不亚于我们。
