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1、 项目经理的领导风格：项目的一个成功因素 在最近的一系列文章中，我主要讨论在不同类型的项目中是否适宜采用不同的领导风格。也就是说，项目经理的领导风格是否会影响项目成功，不同的领导风格是否适合在不同类型的项目中采用。上期我考察了有关项目管理文献中对于项目经理的能力（包括他或她的领导风格）作为项目成功因素的论述。结论是这些文献几乎都有意地忽略了项目经理对项目成功的贡献。在项目管理界主要有两种观点：* 只要使用恰当的工具和技术，项目就会成功；* 任何项目经理都能在任何类型的项目中获得成功。 本期我想阐述最近我和Ralf Muller关于项目经理对项目成功的贡献方面所做的研究成果。我们发现：* 是的：
2、项目经理的能力，包括他或她的领导风格，是项目的一个成功因素，在不同的项目中采用不同的领导风格更容易成功；* 是的：不同的领导风格适宜在不同类型的项目中采用。管理IT项目与管理工程项目所需要的禀赋是不同的，而管理一个组织变革项目所需要的禀赋也不相同。 本期我想阐述我们的研究结果以及得出的一些不同结论，对我们使用的模型和取得的一些成果进行讨论。为了能够判断项目经理的领导风格是否是项目成功的一个因素，我们需要明确以下几方面：* 领导风格；* 项目成功；* 不同类型的项目。领导风格 为了判断领导风格，我们使用领导力的能力学派开发的模型，特别使用了Vic Dulewicz和Malcolm Higgs（2
3、003）开发的15维模型。他们认为，领导能力可以按照15个维度归入以下三类：1情绪能力Vic Dulewicz和Malcolm Higgs认为领导能力有7种情绪维度：（1）自我意识：领导者能够意识到他或她自己的感觉，并能够识别和控制这些感觉。（2）情绪适应力：领导者能够在不同的环境中保持前后一致的表现。当面临挑战或者批评时，他或她能够专注于行动或者需要，从而取得一定的成果。（3）直觉：当面对不完整的或模糊不清的信息时，领导者能够同时运用理性和感性的判断来做出清晰的决策，并促成执行。（4）人际关系敏感性：在进行决策以及解决问题与困难的过程中，领导者能够意识到他人的需要和看法并将之考虑进去。（5）
4、影响力：领导者能够理解他人的立场并倾听他们的看法，在此基础上说服他人改变观点，并提出改变的理由。（6）动机：领导者有强烈的动机以及充沛的精力，从而达到明确的结果，并对他人产生影响。（7）责任感：在面对挑战时，领导者表现出明确的行动，并且言行一致，鼓励他人支持所选定的方向。2管理能力他们认为领导风格有5种管理维度：（8）资源管理：领导者能够高效地组织资源和协调资源。他或她能够树立清晰的目标，并把长期目标转化为行动计划。（9）参与沟通：领导者让他人参与决策，并通过恰当的沟通赢得人们的支持。他或她平易近人，且善解人意。（10）授权：领导者给予他人直接的自主权，鼓励他们迎接挑战，解决问题，并培养他们自
5、己的责任感。（11）培养：领导者鼓励他人从事更艰巨的任务，发挥更大的作用，承担更大的责任。他或她去培养他人的能力，并投入时间和精力来指导他们。（12）成就：领导者表现出毫不动摇的决心以实现目标和执行决策。3智力能力（13）关键分析和判断：领导者从许多资料中搜集相关信息，探究真相，并识别优势和劣势。然后做出恰当的判断和决策，并能够意识到每一种假设情况所产生的影响。（14）愿景和想像力：领导者富有想像力和创新精神。他或她对未来有一个清晰的愿景，能够预见到变革对执行问题和业务产生的影响。（15）战略视角：领导者能从更广泛和更宽阔的视角看问题。他或她能够平衡短期和长期的考虑，并识别机会和威胁。4调查问
6、卷 Vic Dulewicz和Malcolm Higgs开发了一个心理计量测试，可以按照这15种维度来判断一个人的领导风格。我们要求被调查者进行该测试，共有400个人完成了该测试。项目成功标准 在以前的一篇专栏文章里，我讨论过判断项目成功的不同方式。最初我和Ralf使用了5个项目成功标准，但是在进行了一轮采访后，我们把标准扩大到了10个。它们分别是：* 达到了项目的整体绩效要求（功能、预算和时间）;* 满足了用户需求;* 达到了项目目的;* 客户对项目结果感到满意;* 与客户再次发生业务往来;* 最终用户对项目产品或服务感到满意;* 供应商满意;* 项目团队满意;* 其他利益相关方满意;* 达
7、到了被调查者自我定义的成功因素。 我们要求被调查者按照这10个标准对他们项目的重要程度进行排序，从非常不重要到非常重要（15分）。然后我们让被调查者判断他们最近做的一个项目在这10个维度上的成功程度（15分）。这样我们就能够计算出被调查者所做项目的加权绩效指数。共有900个人完成了该问卷的这部分问题。我们要求被调查者说出：（1）他们的项目类型是什么（见下面的阐述）。（2）他们的性别是什么。（3）他们的国籍是什么。（4）他们的年龄有多大。 依据这4个参数，我们就能够判断人们是否有不同的标准来判断项目成功，以及按照这10个标准从整体上来说他们所做项目的不同的成功率。我后续的一篇文章将会阐述该主题。
8、NextPage项目类型 我们同时也必须判断被调查者所从事的项目的类型。关于项目分类，我和Lynn Crawford以及Brian Hobbs（2005）已经对此进行了非常全面的研究。我们发现，人们有大量不同的项目分类方法，并且识别出了14组不同的属性，在这些属性下又有许多不同的项目分类方法。这是我目前的系列文章中第一篇文章的主题。我和Ralf Muller认为，整个分类模型过于复杂，因此我们把研究集中在其中的6个属性上，在这些属性下总共有18种不同的项目类型。我们调查的项目类型如下表所示。 表 在本次研究中调查的项目类型项目属性按属性划分的项目类型应用领域复杂程度生命周期阶段战略重要性文化合
9、同类型工程和建筑信息通信技术（ICT）商业高中低可行性阶段设计阶段实施阶段收尾阶段强制的重新定位的更新的单一文化东道国文化外来文化固定总价合同复测合同研究结果 应用这个模型，我和Ralf Muller确实发现，项目经理的领导风格是项目的一个成功因素，不同的领导风格适宜在不同类型的项目中采用。我们发现，几乎在所有类型的项目中，情商都与项目成功呈正相关，而管理能力在某些时候是正相关的，智力能力则只有一次是正相关的。同时我们也发现，在不同类型的项目中，这15个维度中的一些维度或多或少是重要的。1所有项目 为了找出那些对所有项目来说都很重要的领导能力，我们首先研究了对所有项目的调查结果。我们发现情商在
10、所有项目中都重要，这15个维度中有3个与项目成功呈正相关，1个呈负相关。与项目成功呈正相关的3个维度是责任感、敏感性和沟通：项目经理必须擅长沟通。与项目成功呈负相关的维度是战略视角。 这一点，还有在某些特定类型的项目中，愿景与项目成功呈负相关的结论，可能是有争议的。人们认为项目经理应该参与母组织的战略制定和愿景规划。但我们认为，项目经理应该是有责任的，并且有责任专注于手头的工作，这意味着他或她不能被战略和愿景产生的光辉蓝图分散注意力。在我前面关于项目治理的一篇文章中曾经提到，项目经理的职责就是集中在任务上。而制定战略则是其他治理角色尤其是项目所有者或者发起人的工作。2应用领域 在按照应用领域划
11、分的所有三种类型的项目中，包括工程项目、信息技术（IT）项目和组织变革项目，情商都与项目成功呈正相关。但是在这15个维度上是有差异的。在工程项目中，责任感和敏感性是重要的。在IT项目中，自我意识、沟通和培养是重要的。在组织变革项目中，动机和沟通是重要的。在所有三种类型的项目中，愿景都与项目成功呈负相关。对于我来说，这些结论都在意料之中，除了IT项目中的自我意识外。有人告诉我，这是因为IT项目需要一种理解IT专家的人来回应他们的思维方式。对于管理IT项目来说，重要的不是领域知识，而是拥有IT专家的思维方式。3项目的重要性 对于重新定位项目的研究结果几乎与组织变革项目完全相同。也许这是很正常的：重
12、新定位只不过是组织变革的另外一种说法。有趣的是，对于更新项目的研究结果几乎与IT项目完全相同，事实上接近IT项目的程度要甚于接近另外两种项目，似乎IT项目就是一种更新项目。在强制性项目中，管理能力远比情商要重要，审慎的管理在这类项目中非常重要。对于这类项目而言，这15个维度中只有培养是重要的。强制性项目中的经理必须善于培养他人。在强制性项目中，愿景与成功没有呈负相关，因此愿景在这类项目中远比在其他项目中更重要。4复杂程度 高度复杂的项目与中度复杂的项目之间存在着差异。对于这两类项目而言，情商都很重要，但是在中度复杂的项目中智力能力与成功呈负相关。在我们考察实际的研究结果时，发现高度复杂项目的经
13、理必须在智力能力的所有三个维度上都得高分，因此他们必须参与战略制定和愿景规划。但是在中度复杂和低复杂度的项目中，项目经理必须集中于手头的工作，而把战略和愿景交给他人去负责。在考察这15个维度时，发现在中度复杂的项目中，情绪适应力和沟通很重要，而愿景与成功呈负相关。在高度复杂的项目中，敏感性是重要的。这一点也不奇怪。5合同类型 当我们按合同类型来考察项目时，发现在复测（Remeasurement）合同的项目中情商和智力能力都很重要。在固定总价合同的项目中，管理能力很重要。考察这15个维度，发现在复测合同的项目中，影响力和沟通很重要，而对于固定总价合同的项目，敏感性和沟通很重要。6生命周期阶段和文化 在项目生命周期各个阶段，没有什么明显的差异，从文化角度来看也没有得出结论。我们的大部分被调查者都不在多文化背景的项目中工作。7经理相对于领导者 许多文献已经讨论了经理与领导者的区别。我认为是领导能力决定了优秀的项目经理与合格的项目经理的差异。当我说某些特定项目的经理应该具有特定类型的领导特征时，我的意思是说没有这些特征，他们将会是合格的项目经理，而要成为一个好的领导者，他们就必须具有这些特征。
