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1、企业战略管理常用工具,企业战略管理常用工具,战略分析工具,战略实施工具,战略选择工具,战略分析工具,PEST分析 五力分析 竞争者分析 价值链分析 价值网分析,PEST分析,P-Political,政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法 律因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制 E-Economic,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模式、税率、通货膨胀 S-Social,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结
2、构、教育水平、风俗习惯等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素 T-Technological,技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素,PEST分析的价值和不足,PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和评估企业战略的基本工具,PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结果依赖于顾问的能力和水平，有较大的不确定性,PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情况不同需要顾问根据需要自行选择,五力分析,五力分析,Michael.Portor 于20世纪80年代初期提出了五力
3、分析模型，被用于竞争战略的分析，可有效地分析客户的竞争环境 ，对企业战略的制定产生了全球性的深远影响；,五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此分析行业的基本竞争态势；,企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的重要性和特性因行业和客户的不同情况，其意义也是不同的；,只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五力分析模型的不足。,五力分析模型详解,供应商所在行业的集中度,供应商产品的标准化程度,供应商所提供的产品在企业整体产品成本中所占的比重,供应商所提供的产品对企业生产流程的重要性,供应商所提供的产品的成本与企业自己生产的成本比较,供应商所提供的
4、产品对企业产品质量的影响,企业原材料采购的转换成本,供应商前向一体化的战略意图,供应商的讨价还价能力,五力分析模型详解,产品在购买者成本中占的比重,集体购买,大批量购买的普遍性,替代品的替代程度,购买者对产品质量的关注程度,产品的标准化程度,购买者后向一体化的战略意图,购买者的讨价还价能力,五力分析模型详解,行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额； 行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织地进入某个行业时，这一特征表现得尤为突出。,生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，对客户的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因
5、素有：,购买者的转换成本,替代品的盈利能力,替代品生产企业的经营战略,新进入者的威胁,替代品的威胁,替代品是指与客户产品功能相似或相同的产品；,竞争者分析,竞争者分析：,现有竞争者,潜在竞争者,数据分析,情报分析,战略分析,职能分析,业务目标分析,发展战略,营销战略,研发战略,生产战略,财务战略,数据分析,情报分析,是对竞争对手的系统化分析。目的在于估计竞争对手应对本公司采取的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定自己的战略方向当战略措施 。,竞争者分析,竞争者分析：需要对每个竞争者，在业务单元的层面上实施分析和评价 ，同时要分析每个业务单元在竞争者整体投资组合中的地位。以下因素有助于
6、在实施业务单元战略分析是参照：,业务单元分析指标,业务单元地位评价,业务单元的作用 业务单元的目标 业务单元的组织架构 业务单元的控制和激励系统 业务单元的战略地位 业务单元的环境限制和机遇 业务单元的领导地位 业务单元的业绩表现,集团财务目标的评价 业务单元的增长能力 业务单元的股东期望增长率 关键优势和劣势 业务单元的变革能力 战略决策者的价值观 历史上对竞争行为的反应 对竞争者的期望和信心 总体组合投资的特点,价值链分析,价值链分析：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈克尔.波特加以整理和系统化，并在竞争优势艺术中加以阐述。,价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的
7、战略目标紧密联结起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架，帮助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意义。,企业的价值活动被分为两类：,基本活动：是指生产经营的实质性活动。一般包括原材料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务等五种活动。这些活动与商品实体的加工流转直接相关，是客户的基本增殖活动。,支持活动：是指用以支持基本活动并且内部之间互相支持的活动，包括采购管理、技术开发、人力资源和客户基础结构。,价值链分析,基本活动,支持活动,公司基础设施,管理,人力,技术开发,采购,服务,市场销售,外部后勤,生产经营,内部后勤,利 润,利 润,企业价值链,虚线表示采购管理、技术开发
8、和人力资源管理三种支持活动既支持整个价值链的活动，又分别与每项具体的基本活动密切相关。,基本活动支持整个价值链的运行，而不分别与每项基本活动发生直接的联系。,价值链分析,价值链分析：用于对分析客户内部各关键要素的分析。需要确定评价客户价值链（基本活动和支持活动）的具体标准，并在此基础上实施量化分析。,价值链：不是一些独立活动的集合，而是有一些相互联系、相互依存的活动构成的系统。这些活动之间的联系，可以表现为某一价值活动进行的方式与成本之间的联系，也可以表现为与另一活动之间的联系。最常见的价值活动之间的联系是价值链中基本活动和支持活动之间的联系，例如不同的技术开发模式会导致产品制造成本的变化。,
9、客户可以通过改变价值活动的内在联系来创造企业的竞争优势,最优化,协 调,价值链分析,价值链：不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价值链与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系。 这些联系会可以通过协调和优化各种联系直接影响到企业的成本和效益。因优化和协调各种联系产生的效益的分配，取决于各方的讨价还价能力。 对客户价值链的分析应包括前后相活动的提供者，即供应商和购买者的价值链在内进行系统分析。,价值链分析,企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动,价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径,企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企业间价值链联系
10、的优化和协调,企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动,价值网,从价值链到价值网,价值链理论的背景是传统产业，尤其是传统制造业。 价值链的价值创造是随着链条从上游依次传递到下游，价值网的成员们是同时创造价值，没有先后顺序。 在价值网分析中，企业关注是价值创造系统。在这个价值创造系统中，独立的经济个体供应商、合作伙伴、盟友和顾客共同合作创造价值。价值网的领导者关注整个网络的健康运转，视其他成员与自身同等重要。 价值链分析重视对整个价值链的占有式控制，而价值网分析则认为把价值链活动过度集中于一家企业不利于创新。 网络经济重要特质是其动态性。,价值网,价值网的战略观点,战略可以理解为： 价
11、值存在于网络的何处，价值是如何共同创造的； 企业活动如何影响网络； 其他成员的反应。,价值网分析方法和步骤(一),网络价值分析步骤： 确定网络 识别并确定网络成员 定义网络成员的感知价值 识别网络影响因素 分析并塑造,价值网分析方法和步骤（二）,确定网络 网络价值分析的目的是全面分析价值网络中的价值来源。第一步是定义网络，限定分析的边界。这个活动是以网络中心成员的角度出发的。 识别并确定网络成员 从网络中心成员的角度识别参与者，识别能够影响中心成员的顾客价值的所有经济个体，无论这种影响是直接的还是间接的。这可能包括设计者、供应商、竞争者、渠道、政府、技术出售者和软件供应商。,价值网分析方法和步
12、骤(三),定义网络成员的感知价值 创造价值的前提是了解网络成员们期望的价值。所以有必要了解成员们对价值的看法。感知价值既可以是积极的，如用户通过网络游戏得到的愉悦感；也可以是感知弊端，如不便性。感知价值才是个人或企业进入价值网络的最根本原因。,价值网分析方法和步骤(四),识别网络影响因素 网络影响因素是影响网络成员的感知价值和行为的各种因素。网络影响因素的种类包括：产品和服务的交易；喜爱和喜好；信息和观念（认知的）；影响力和权力。 分析并塑造 除了静态的分析（一个时间点上的情况），我们还必须分析网络中各种力量的作用以及它们对未来的影响，从而得出未来可能遇到的挑战。,企业发展战略咨询常用工具,战
13、略分析工具,战略实施工具,战略选择工具,战略选择工具,SWOT分析 波士顿矩阵 产品市场多元化矩阵,SWOT分析,S：Strengths，优势,W：Weakness，劣势,O：Opportunities，机会,T：Threats，威胁,SWOT分析：是一个简单有效的企战略评估分析工具，它提供了一个自由思维的环境，并不受财务驱动型的预算规划体制影响。SWOT分析可以用于测试组织内部感知的共识，并支持企业将其战略建立在优势的发挥和劣势的消除的基础之上。,SWOT分析,SWOT分析：企业可以籍此在不具备利用机会去避免威胁所需的技能时，从中识别必要的资源，并采取措施获得优势而减少劣势，形成不同的战略匹
14、配，如下图。,S,W,O,T,WT,SO,ST,WO,发挥优势利用外部机会,利用优势回避外部威胁,利用外部机会弥补自身不足,减少弱势回避外部威胁,波士顿矩阵,波士顿矩阵：是BCG提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司战略制定的有效工具。它通过系统分析企业的全部产品或业务组合，解决企业经营的相关业务之间现金流量的平衡问题。,矩阵的横轴表示企业在产业中的相对份额： 是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之比，反映企业在市场上的竞争地位。相对市场份额分界线一般取为1.01.5，并依此划分为高、低两个区域； 矩阵的纵轴表示市场的增长率： 是指所企业产业某项业务前后两年市场销售
15、额增长的百分比，反映每项业务的市场相对吸引力，一般以10%作为分界线，将坐标分为高、低两部分； 图中的坐标交叉点表示企业某项业务或产品： 圆圈的面积表示该项业务或产品的收益与客户全部收益的比率。,波士顿矩阵,10%,1.0X,相对市场占有率,市场增长率,高,高,低,低,明星业务,问题业务,现金牛业务,瘦狗业务,A,B,C,D,E,F,波士顿矩阵,明星业务：高增长强竞争地位的业务，此类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额，具有企业增长和活力的良好的长期机会，但需要大量资金投入，企业在短期内应优先予以资源支持。,问题业务：高增长弱竞争地位的业务，通常处于最差的现金流量状态，需要大量的现金支持
16、，但往往生成较少的资金产出，需要对此类业务加以细致的分析，研究是否值得继续投资。,现金牛业务：低增长强市场地位的业务，一般处于成熟的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身一般不需要投资，却可产出大量现金。,瘦狗业务：低增长弱竞争地位的业务，此类业务处于饱和的市场之中，竞争激烈，获利能力低，不能成为企业资金的来源，要考虑推出或剥离。但部分具有良好现金流的“瘦狗”业务，由于资本密集度低则不必关闭，相反，是企业“收割”的对象。,波士顿矩阵,相对市场占有率,市场增长率,相对市场占有率,市场增长率,成功的现金流顺序,失败的现金流顺序,产品市场多元化矩阵,产品市场多元化矩阵：Ansoff提出的，将市场划分成四个领域，每个领域实施不同的战略,市场渗透战略,产品开发战略,市场开发战略,多元化战略,现有市场,现有产品,新市场,新产品,为现有市场提供现有产品是一种维持或提高现有市场渗透水平的战略,现有产品引入新的市场是以延伸产品市场为目标的市场开发战略,为现有市场提供新产品是新产品开发战略,新产品新市场的多元化发展战略单元意味着极大的风险,Ansoff后来在此基础上增加了对地理区域的考量，最终形成了三维模式
