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1、第四章 现代企业物流战略 朱彩虹 2012/10/22,提纲,4.1 现代企业物流战略概述 4.2 现代企业物流战略的制定 4.3 现代企业物流战略的实施 4.4 现代企业物流战略的控制和评价,4.1 现代企业物流战略概述,一、企业物流战略概念及特征 企业物流战略是企业针对内部物流的目标、任务和 方向而制定的相对具体的部门政策和措施，是企业为 了更好地开展物流活动而制定的更为具体的、操作性 更强的指南，它作为企业战略的一个部分必须服从企 业战略的要求，与之一致。,企业物流战略的主要特征：,目的性 长期性 竞争性 系统性,二、现代企业物流战略的内容,战略目标 战略方针 战略对策,战略目标 战略目
2、标是现代企业经过物流发展战略的实施并 经受风险，预期达到的总体经营成果指标。 企业物流战略目标必须与企业战略的目标相一 致，即在保证物流服务水平的前提下实现物流成本 的最低化。具体地，包括以下三个方面： 降低运作成本 减少资本投入 改进服务质量,战略方针 物流发展战略方针是为了实现战略目标所制定的 行为规范和政策性决策。 战略对策 战略对策是根据战略目标制定的，用来指导现代 企业在战略期内合理分配资源，有效达到目的的一 整套手段的总称。,4.2 现代企业物流战略的制定,一、现代企业物流环境分析 二、现代企业物流资源分析 三、现代企业物流战略的选择,一、现代企业物流环境分析 1、现代企业物流发展
3、的基本环境 现代企业物流发展的政策环境； 现代企业物流发展的经济环境； 现代企业物流发展的科技环境。,2、现代企业物流发展环境的分析方法 Step1：外部环境因素评价矩阵 首先，列出所有影响现代企业物流发展的外部因素。先列举机会，后列举威胁，要求尽可能定量化，采用百分比、比率或对比数字。 其次，根据各因素影响的相对大小为每个影响因素赋值，其数值由0（基本没影响）到1（非常重要），所有因素的权值总和必须等于1。,然后，按照现代企业物流发展需要对各因素的有效反应程度进行评分，范围为1-4分，其中4代表反应好，3代表反映超过平均水平，2代表平均水平，1代表反应很差。,最后，用每个因素的权值乘以评分，
4、即得到每个因素的加权分数。将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。 无论矩阵所包含的关键机会和威胁的数量是多少，一 个企业所能得到的总加权评分数最高为4，最低为1。如 果总加权分数为4，反映企业做出了最出色的反应；如 果总加权分数为1，则说明企业不能利用外部机会或回 避外部威胁。,Step2：环境不确定性的评估 通常，由两个特性组成四种环境状况，以此形成一 个评估环境不确定性的框架。 环境简单与复杂的程度：与现代企业物流运作有关的外部因素的数量和差异程度； 环境稳定与不稳定程度：外部环境变化的速度。,可以从下面四种状况来评估环境不确定性： 简单稳定环境 复杂稳定环境 简单不稳定环境
5、复杂不稳定环境,二、现代企业物流资源分析,1、现代企业物流资源的内容 人力资源 物力资源 财力资源 技术资源 组织资源 信息资源 信誉资源,2、现代企业物流资源的评价,对现代企业物流资源进行合理的分配与协调是 确定现代企业物流发展战略的核心内容，这就需要 进行资源价值的评估和资源强弱状况的评价。 从现代企业发展战略出发，通过价值、吸引 力、持久力三个主要因素的评价来完成资源价值的 整体评价：,价值的评价：是现代企业资源与顾客需求匹配的程度和形成的竞争优势； 吸引力：是对顾客形成吸引的现代企业资源力量，包括资源的独特性、传递方式和转移效用； 持久力：是现代企业优势资源积蓄和提高的速度、等级，以及
6、资源可持续利用的能力。,三、现代企业物流战略的选择,1、物流战略选择依据 适宜性：是衡量一种物流战略能否与战略分析中所得到的企业内外部条件相适应，适应的程度如何。具体地，可以通过对如下几个问题的回答来评价一个物流战略的适宜性： 所选物流战略克服困难的程度如何？ 所选物流战略是否能增强企业的实力，并给企业更多的机会。 所选物流战略是否与企业的各方面目标相吻合。,可行性：主要是围绕着物流战略目标能否实现的问题。具体地，可以从以下几个方面入手评价： 战略实施是否具有充足的资金来源？ 企业自身的能力能否达到物流战略要求的水平（如质量水平、服务水平）？ 企业在战略实施前是否已具备一定的市场竞争地位和必要
7、的市场推销技能？,企业能否处理好战略实施可能带来的竞争压力？ 企业是否确保无论是管理层还是操作层都具有一定的技能？ ,可接受性：是评价物流战略实施的结果是否可接受或令人满意。通常，关于可接受性的评价有一定的困难，因为它在很大程度上与人的主观期望密切相关。所以，在谈到战略的可接受时必须明确是相对于“谁”的可接受性。具体地，可以从以下几个方面进行： 所选物流战略为企业创造的效益如何？ 从财务的角度考虑，所选战略带来的风险较原来有多大变化？ 战略实施对企业的资金结构会产生什么影响？,战略实施带来的调整能否使企业内部各级人员普遍予以接受？ 战略实施是否会使企业内某些部门、小组或个人的工作安排、组织结构
8、产生重大的变动？ 战略实施是否要改变企业与外部相关机构之间的关系？ 所选战略是否与现存的整套管理体制相吻合？,2、物流战略选择的方法SWOT模型,SWOT分析就是企业在选择战略时，对企业内部 的优势和劣势、外部环境的机会和威胁进行综合分 析，据此对备选战略作出系统的评价，最终达到选 出一种适宜战略的目的。,企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，主要表现在资金、技术设备、员工素质、管理技能等方面。 企业外部环境通常是企业无法控制的，存在着对企业发展有利和不利的因素。在分析来自企业外部的机会与威胁，有时也需要与竞争对手相比较才能确定。,SWOT分析的具体做法是： 首先，根据企业的方针列出对企
9、业发展有着重大影响的内部和外部环境因素； 然后，确定标准对这些因素进行评价，判断是优势还是劣势，是机会还是威胁； 最后，逐项打分，并且按因素的重要程度加权求和，以进一步推断优劣势有多大以及外部环境的好坏。,发展型战略,多角化经营战略,先稳定后 发展战略,紧缩型战略,机会,内部劣势,内部优势,威胁,一、物流战略实施的方法,指令型：其特点是高层管理人员自身或其委托者制定战略，而下属的主要任务是实施，高层往往不参与实施。,4.3 现代企业物流战略的实施,转化型/变革型：其特点是高层管理人员重点研究如何在企业内实施战略，并且要为有效地实施战略而设计适当的行政管理系统。因此，通常要进行一系列的变革和转化
10、，如建立新的组织结构、优化业务流程等。,合作型：其特点是战略制定者要充分调动各方面的积极性，各方在战略制定的过程中可以充分发表自己的意见和方案，而战略制定者实际上是一个协调员的角色。,文化型：扩大了合作型合作的范围,可以将企业基层的员工也包括进来。 增长型：该方法集中了来自实践第一线的管理人员的经验与智慧，而高层管理人员只是在这些战略中作出自己的判断，并不将自己的意见强加在下级身上。,企业要根据自身的情况选择合理的战略实施方 法： 员工素质较低时，宜采用指令型方法； 员工素质较高时，宜采用文化型方法和增长型方法； 企业经营环境稳定时，采用指令型或转化型方法； ,二、物流战略资源的配置,在企业物
11、流战略实施的过程中，必须对相关 的资源进行配置和优化。一般地，包括： 人力资源的分配 物流资金的分配,人力资源分配 为各个物流战略岗位配备管理和技术人才，特别是关键岗位上关键物流人才的选择； 为物流战略实施建立人才及技能的储备，不断为物流战略实施输送有效的人才； 在物流战略的实施过程中，注意整个队伍综合力量的搭配和权衡。,物流资金的分配：通常，企业采用预算的方法来分配物流资金资源，具体有以下几种： 零基预算 规划预算 灵活预算,4.4 现代企业物流战略的控制和评价,物流战略控制就是指企业物流战略管理者和一 些参与物流战略实施的管理者，依据战略计划的目 标和行动方案，对战略的实施状况进行全面的评
12、 价，发现偏差并纠正偏差的活动。 物流战略控制行动可能产生结果： 物流战略的顺利进行； 物流战略的结构性调整或新物流战略的采用。,现代企业物流战略控制的步骤,制定衡量、评价战略实施状况的标准； 运用指定的标准对战略实施状况进行衡量、评价； 将衡量评价所得结果及时反馈到战略决策机构； 采取相应的纠正措施。,案例,2000年8月，北京百盛在互联网上推出在线供应链管理系统（简称SCM）。北京百盛SCM运行状况让百盛中国总部的高层相当满意，这套系统也被迅速移植到了上海百盛等分布在全国的20多个百货店和大型超市。百盛的供应链管理从项目的推进速度到系统的运转能力和投资效益等方面颇为鼓舞人心，“百盛模式”已
13、渐渐成为国内零售行业信息化进程中令人关注的一个话题。,在实施SCM之前，各门店之间，门店与总部之间的信息管理系统是不相连接的，各店单店经营，分别向供货商采购，一个个店其实就是一个个信息孤岛，规模优势和集团优势难以发挥。因此，百盛中国总部急于借力信息技术来提升其整体管控能力，满足扩张需求。,百盛的供应链系统采用试点模式进行推行，试点首先从北京开始。北京百盛在全国有2万家左右的供货商，据他们调查，其中30004000家大中型供货商能接受通过互联网与商场打交道的方式，尤其像宝洁、海尔这样的大型生产企业已经建立起了他们自己的信息系统，更是期待能与下游零售商通过无缝链接实现信息共享和协同商务。,百盛首先
14、找到了富基，富基公司致力于为流通行业提供解决方案。富基为北京百盛量身打造了一个以该门店为中心的B2B的电子商务平台。平台主要包括基于Intranet内网的报表统计系统；基于Extranet外网的e-SCM供应链管理系统。系统功能有在线结算，信息分享（销售、库存、补货、结算）以及品类管理及分析；总部建设数据中心系统，包括基于数据仓库的顾客关系管理系统以及商业智能系统。,该平台以会员制的方式为供货商开设访问账号和相关权限，北京百盛通过这个交易平台以天为单位向供货商开放相关数据，只要供货商以会员身份登录该网站，选择北京店，便可以及时了解自己商品在百盛的销售动态，包括单品库存分析、销售分析、ABC分析
15、（同类商品排行榜）、绩效分析等，同时还能查到自己商品的历史销售数据。对于供货商来说，轻松及时获取这些数据是极具诱惑力的。该系统对于提高供货商对百盛的响应速度乃至市场应变能力极为有利。而供货商响应速度的提高意味着百盛的库存优化，物流及资金流运转更为通畅。,SCM系统的在线结算模块非常受处于供应链弱势的一端的供货商欢迎。传统的手工结算账目繁多，工作量大，也容易出现疏漏。不及时结款、占压厂商资金已成为国内零售企业中较为普遍的情况。而在线对账和结算使双方在信息对称的情况下，采用透明化动作，一方面杜绝了暗箱操作和灰色收入；而更重要的是，在于与供货商建立良好的合作关系，打造优质供应链。,值得一提的是，百盛
16、在SCM的项目中与富基的合作不是一般意义上的IT厂商和客户的合作关系，而是共同投资建立一个名为富基盛佳电子商务有限责任公司的合资企业，百盛占51%的股份，富基占49%的股份。这个公司成员全是双方员工在兼任，没有全职员工。这个公司负责推广、运营百盛中国20多个店SCM系统。,合资公司的收入来源主要有两个方面，一是各门店向其供货商所收取得会员费（约2000元年）;二是，合资公司为各门店提供服务器以及技术支持，各门店向合资公司交纳一定的费用（相当于另一种意义上的会员费）。据了解，富基已经以这样方式与武汉商场等好几家零售企业共建了合资公司。,北京百盛的成功模式被迅速复制到百盛集团的其他门店。很快，百盛完成了第二期项目工程，全面实现了百盛20多家门店与上千家供货商之间的电子订单、对账、经营数据分析、查询等协同商务工作。百盛也开始了将各门店联网进行管理。,双十一给物流/快递企业带来的挑战,现在，快递公司竞争最激烈的战场不在“地面”，而是“空中”。近日，圆通对外宣布，将于本周再增加两架737货机执行时效快件转运，备战“双11”。“快递公司打响空战的背后，圆通和申通有望最快在年底获得组建航空公司的批复
