[精选]第四章2项目集成管理

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1、项目集成管理,制定项目章程 制定项目初步范围说明书 制定项目管理计划 指导与管理项目执行 监控项目工作 整体变更控制 项目收尾,1,项目整体管理知识领域包括识别、确定、结合、统一与协调各项目管理过程组内不同过程与项目管理活动所需进行的各种过程和活动。 比如： 制定应急计划的费用估算就要求将项目费用管理、项目时间管理以及项目风险管理过程中各详细说明的规划过程结合为整体。在识别出人员配备的各种办法带有风险时，必须重新考察上述一个或多个过程。 项目的可交付成果也需要同实施组织或顾客组织的日常业务，或者同考虑到将来问题和机会的长期战略规划结合为整体。,2,例子： 项目管理团队执行的某些活动可能包括：

2、分析和理解范围； 将产品要求的具体准则形成文件； 理解如何利用规划过程组，选取信息转化为项目管理计划； 准备工作分解结构； 采取适当行动，使项目按照项目管理计划、计划而形成整体的若干过程和计划的范围来展开并付诸实施。 测量并监视项目状态、过程和成果。,3,制定项目章程：正式批准项目或项目阶段。 制定项目初步范围说明书：概括的说明项目的范围。 制定项目管理计划：将确定、编写、协调与组合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划。 指导与管理项目执行：执行项目管理计划确定的工作，实现项目范围说明书确定的项目要求。 监控项目工作：监视和控制项目的启动、规划、执行和结束过程，实现项目管理计

3、划中确定的实施目标。 整体变更控制：审查所有的变更请求，批准变更并控制可交付成果和组织过程资产。 项目收尾：最终完成所有项目管理过程组的所有活动，正式结束项目或项目阶段。,4,1制定项目章程,1项目选择方法 2项目管理方法系 3项目管理信息系统 4专家判断,1合同 2项目工作说明书 3事业环境因素 4组织过程资产,依据,工具与技术,1项目章程,成果,制定项目章程的依据、工具与技术和成果,5,项目章程是正式批准项目的文件。该文件授权项目经理在项目活动中动用组织的资源。项目应尽早选定和委派项目经理。,项目章程是由项目实施组织外部级别适合的，并为项目出资的一位项目发起人或赞助人发出的。通常由项目实施

4、组织外部的企业、政府机构、公司等，出于以下原因发出： 市场需求； 营运需求； 客户要求； 技术进度； 法律要求； 社会需要。,6,项目章程应当包括以下内容 为满足顾客、赞助人及其他利害关系者需要、愿望与期望而提出的要求； 经营需要、高层项目说明或本项目对应的产品要求； 项目目的或上项目的理由； 委派的项目经理与权限级别； 总体里程碑进度表； 利害关系者影响； 职能组织及其参与； 组织、环境与外部假设； 组织、环境与外部制约因素； 说明项目合理性的经营实例，包括投资收益率； 总体预算,7,制定项目章程（工具和技术）,项目选择方法。确定组织选择哪一个项目。方法分为： 效益测定方法（如比较法、评分模

5、型、对效益的贡献或经济学模型） 数学模型。（如利用线性、非线性、动态、整数或多目标编程算法。） 项目管理方法系。 确定了若干个项目管理过程组，及其有关的子过程和控制职能。,8,项目管理信息系统（PMIS）。（是组织内部使用的一套系统集成的标准自动化工具。项目管理团队可以利用项目管理信息系统制定项目章程，在细化项目章程时促进反馈，控制项目章程的变更和发布批准的项目章程。） 专家判断。经常用来评价制定项目章程所需要的依据。任何具有专门知识或训练的集体或个人可提供此类专家知识，知识来源包括：实施组织内部的其他单位；咨询公司；包括客户或赞助人在内的利害关系者；专业和技术协会；行业集团。,9,2制定项目

6、初步范围说明书,项目范围说明书确定了项目的范围，即需要完成的诸种事项。制定项目初步范围说明书过程的对象和记载的事项是项目及其产品和服务的特征与边界，以及验收与范围控制的方法。,10,项目范围说明书的内容包括： 项目与产品的目标；产品或服务的要求与特性； 产品验收标准；项目边界； 项目要求与可交付成果；项目制约因素； 项目假设；项目的初步组织； 初步识别的风险；进度里程碑； 初步工作分解结构；量级费用估算； 项目配置管理要求；审批要求,11,1项目管理方法系 2项目管理信息系统 3专家判断,1项目章程 2项目工作说明书 3事业环境因素 4组织过程资产,依据,工具与技术,1项目初步范围 说明书,成

7、果,制定项目初步范围说明书的依据、工具与技术和成果,12,3制定项目管理计划,制定项目管理计划过程包括将确定、协调与综合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划。项目管理计划的内容因项目的应用领域和复杂程度而异。这一过程的结果使得项目管理计划通过整体变更控制得以更新和修改。 项目管理计划记录了规划过程组的各个规划子过程的全部成果。,13,项目管理计划可由一个或多个部分计划，以及其他事项组。这些分计划包括： 项目范围管理计划； 进度管理计划；费用管理计划；质量管理计划； 过程改进计划； 人员配备管理计划； 沟通管理计划； 风险管理计划； 采购管理计划； 其他组成部分包括： 里程碑清

8、单； 资源日历； 进度基准；费用基准；质量基准； 风险登记册；,14,1项目管理方法系 2项目管理信息系统 3专家判断,1项目初步范围说明书 2项目管理各过程 3事业环境因素 4组织过程资产,依据,工具与技术,1项目管理计划,成果,制定项目管理计划的依据、工具与技术和成果,15,4指导与管理项目执行,指导与管理项目执行过程要求项目经理和项目团队采取多种行动执行项目管理计划，完成项目范围说明书中的工作。,16,包括： 开展活动实现项目目标； 付出努力与资金，实现项目目标； 配备、培训并管理分派到本项目上的项目团队成员； 根据具体情况取得报价、标书、要约或建议书； 取得、管理并使用资源，包括材料、

9、工具、设备与设施； 实施已列入计划的方法和标准； 创造、控制、核实并确认项目可交付成果； 管理风险并实施风险应对活动； 管理卖方； 将批准的变更纳入项目的范围、计划和环境； 建立并管理项目团队内外的项目沟通渠道； 收集项目数据并报告费用、进度、计划与质量绩效，以及有助于预测的状态信息； 收集与记载吸取的教训，并实施批准的过程改进活动。,还包括： 批准的纠正措施，使项目实施的预期结果始终符合项目管理计划的要求； 批准的预防措施，降低潜在的消极后果发生的可能性； 批准的缺陷补救请求，纠正质量过程发现的产品缺陷；,17,1项目管理方法系 2项目管理信息系统,1项目管理计划 2批准的纠正措施 3批准的

10、预防措施 4批准的变更请求 5批准的缺陷补救 6确认的缺陷补救 7行政收尾程序,依据,工具与技术,1可交付成果 2请求的变更 3实施的变更请求 4实施的纠正措施 5实施的预防措施 6实施的缺陷补救 7工作绩效信息,成果,指导与管理项目执行的依据、工具与技术和成果,18,5监控项目工作,监视和控制项目工作过程是监视和控制启动、规划、执行和结束项目所需的各个过程。采取纠正或预防措施控制项目的实施效果。监视是贯穿项目始终的项目管理的一个方面。监视包括收集、测量并散发绩效信息，并评价测量结果和实施过程改进的趋势，并识别任何可能要求给与特别注意的方面。,19,监控项目工作的过程的对象： 对照项目管理计划

11、比较项目的实际表现； 评价项目的绩效，判断是否出现了需要采取纠正或预防措施的迹象，并在必要时提出采取行动的建议； 分析、跟踪并监视项目风险，确保及时识别风险，报告其状态，执行适当的风险应对计划； 建立有关项目产品以及有关文件的准确和及时的信息库，并保持到项目完成； 为状态报告、绩效测量和预测提供信息支持； 为更新当前的费用和进度信息提供预测； 在实施批准的变更时进行监视。,20,1项目管理方法系 2项目管理信息系统 3实现价值技术 4专家判断,1项目管理计划 2工作绩效信息 3否决的变更请求,依据,工具与技术,1推荐的纠正措施 2推荐的预防措施 3预测 4推荐的缺陷补救 5请求的变更,成果,监

12、控项目工作的依据、工具与技术和成果,21,6整体变更控制,整体变更控制贯穿于项目的始终。 由于项目很少会准确的按照项目管理计划进行，因而变更控制必不可少。 项目管理计划、项目范围说明书，以及其他可交付成果必须通过不断的认真管理变更才能得以维持。 否决或批准变更请求应保证将得到批准的变更反映到基准之中。,22,整体变更控制过程包括下列变更管理活动： 确定是否需要变更或者变更是否已经发生； 对妨碍整体变更控制的因素施加影响，保证只实施经过批准的变更； 审查和批准请求的变更； 控制申请变更的流程，在发生变更时管理批准的变更； 仅允许被批准的变更纳入到项目产品或服务中，维护基准的完整，并维护项目产品或

13、服务有关的配置与规划文件； 审查与批准所有的纠正与预防措施建议； 根据批准的变更控制与更新范围、费用、预算进度和质量要求，协调整个项目的变更。 将请求的变更的全部影响记录在案； 确认缺陷补救； 根据质量报告并按照标准控制项目质量。,23,1项目管理方法系 2项目管理信息系统 3专家判断,1项目管理计划 2请求的变更 3工作绩效信息 4推荐的预防措施 5推荐的纠正措施 6推荐的缺陷补救 7可交付成果,依据,工具与技术,1批准的变更请求 2否决的变更请求 3项目管理计划（更新） 4项目范围说明书（更新） 5批准的纠正措施 6批准的预防措施 7批准的缺陷补救 8确认的缺陷补救 9可交付成果,成果,整

14、体变更控制的依据、工具与技术和成果,24,7项目收尾,项目收尾是实施项目管理计划中的项目收尾部分。对于多阶段项目，项目收尾过程结束的是同给定阶段对应的部分项目范围和有关活动。这一过程包括最后了结所有项目管理过程组完成的所有活动，正式结束项目或项目阶段，移交已完成或取消的项目。 项目收尾过程还建立某些程序，用以协调核实项目可交付成果的各项活动并形成文件，协调并与顾客或赞助人联系与沟通，使其正式验收这些可交付成果，并调查在项目未能完成就终止时采取行动的理由并将其形成文件。,25,以下两个程序用于确定实施整个项目或一个项目阶段各项收尾活动时需要的配合关系： 行政收尾程序。详细规定了项目团队成员与参加

15、执行项目行政收尾的其他利害关系者的所有活动、相互配合，以及有关的角色和责任。还包括收集项目记录、分析项目成败、收集吸取的教训，以及将项目信息存档供本组织将来使用等活动统一为一个整体。 合同收尾程序。包括结清与了结项目的所有合同协议，以及确定配合项目正式行政收尾的有关活动时需要的所有活动与配合关系。既涉及产品核实，又涉及行政收尾。合同条款与条件也可能对合同收尾作了具体规定，若有规定，则必须成为本程序的一部分。,26,1项目管理方法系 2项目管理信息系统 3专家判断,1项目管理计划 2合同文件 3事业环境因素 4组织过程资产 5工作绩效信息 6可交付成果,依据,工具与技术,1行政收尾程序 2合同收

16、尾程序 3最后产品、服务或成果 4组织过程资产（更新）,成果,项目收尾的依据、工具与技术和成果,27,总结,项目集成管理，提倡以全面而不是片面的角度来观察项目管理的复杂问题，避免了“不见树木、不见森林”的弊端。其他的8个知识领域是将项目管理的理论进行细分研究。 项目集成管理这一知识领域中包括7个按时间顺序的过程，每一个过程中都涉及到其他的知识领域。,28,睡莲和青蛙,一群青蛙幸福地生活在一个大池塘的一角，池塘的另一边是一片睡莲。它们的生活是如此平静恬适，相安无事。青蛙们偶尔还游到睡莲那边，跳到睡莲那舒展的叶片上嬉戏。 一天，池塘里面流进了一些刺激睡莲生长的化学污染物，它们可以让睡莲每24小时增长一倍。这对青蛙而言是个问题，因为如果睡莲覆盖了整个池塘，它们就将无处容身了。 如果睡莲可以在50天内覆盖整个池塘，而青蛙有一种阻止睡莲生长的方法，但是需要花10天时间来将这个方法付诸实施。那么，请回答两个问题： 1、什么时候池塘会被覆盖一半？ 2、在池塘被睡莲覆盖的面积达到多少时，青蛙才有可能采取行动去挽救它们自己？（即此时采取挽救行动还是有效的）,29,桂河大桥（美国）The Bridge o