[精选]第十章战略管理会计

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1、第十章 战略管理会计 第一节 战略管理 一、现代企业面临的挑战 1、市场全球化使企业面对更激烈的竞争； 2、科技的迅猛发展给企业带来了新的机遇和 挑战； 3、资源短缺、突发事件不断出现； 4、社会、政府和顾客提高了对企业的要求和 限制。 战略管理应运而生。,战略管理是管理者确立企业长期目标，在 综合分析所有内外部相关因素的基础上，制定 达到目标的战略，并执行和控制整个战略的实 施过程。 特点：全面性、长远性、多因素性、涉及 大量资源的配置。 企业战略管理的过程一般包括三个阶段： 即战略的制定、战略的实施、战略的评价和 控制。,宏观 环境 分析,行业 结构 分析,企业资源与能力评价,提出战略展望

2、,设立战略目标和财务目标,制定、评价和选择战略,建立资源能力构造组织,预算决策,战略制定,战略实施,战略控制,战略实施,创建支持战略的文化,评价业绩监测环境采取调整措施,二、战略管理过程,三、通用的竞争战略 （一）低成本战略 （二）差异化战略 （三）集中化战略,第二节 战略成本管理 战略管理会计是管理会计与企业战略管 理相结合的产物，是为企业“战略管理”服务 的会计。 西蒙于1981年首次提出了战略管理会计 这一名词。 当管理会计与战略相结合，拓展了管理 会计的范围，强调的是企业全局问题，着眼 于用战略的眼光看待企业内部信息、外部市 场信息和竞争者信息。 战略管理会计的主要内容是战略成本管理。

3、,一、战略成本管理的基本概念 提出时间：20世纪80年代末90年代初 几种观点： “ 是指在提高企业的竞争优势的同时进行 的成本管理”。 “是企业运用一系列成本管理方法同时达 到降低成本和加强战略地位的目的”。 基本思想：将成本管理与企业的竞争地位 联系起来。 实践证明：战略成本管理是获取企业核心 竞争力的有效理论和方法。,传统成本管理与战略成本管理的比较,二、战略成本管理的主要内容 战略成本管理的主要内容包括三部分： 战略定位、价值链分析、成本动因分析。 （一）战略定位 就是帮助企业在市场上选择竞争武器以对抗竞争 对手。 主要指企业在竞争中是采用成本领先策略，还是 采用产品差异化策略。,不同

4、竞争战略下的成本管理 竞争战略 低成本战略 差异化战略 分析竞争对手成本 极为重要 不很重要 营销成本分析 通常不进行 至关重要 正式分析 预算目标实现的 较高 较低 重要性 标准成本在业绩 很重要 不很重要 评价中的作用 产品成本在定价 大 小 决策的作用 弹性预算的重要性 很高 较低,二、战略成本管理分析方法,（二）价值链分析 价值链分析是企业战略管理创造和提高竞争优势 的基本途径。 最早进行价值链研究的是波特。波特将价值链定 义为是从原材料的选取到最终产品送至顾客手中的 一系列价值创造过程。 价值链分析就是把企业设定为“一系列作业”的集 合体，这一系列作业又是一系列价值链。 作业的进行要

5、占用并消耗一定的资源，而作业的 产出又包含了企业所创造的价值。 价值链分析包括企业内部价值链分析、横向 价值链分析和纵向价值链分析。,1、企业内部价值链分析 是对主要作业活动的分析，目标是努力消 除不增加价值的作业。,主要活动及成本,购入供应 及入厂后勤,经营运作,分销及出厂 后勤,销售及市场 营销,服务,利润空间,产品研究与开发，技术及系统开发,人力资源管理,一般管理,支持活动及成本,将公司的经营成本和资产在价值链的每一项活动中进行分配可以估测出每一项活动的成本,企业价值链体系 一个公司的价值链包括为顾客创造价值的主要活动和相关的 支持活动,上图不仅反映出企业有关部门的各项价值 活动，还揭示

6、了下述基本原理：企业最终所获 得的利润不但与各项价值活动的成本有关，还 与企业向客户提供产品或服务的价值高低密切 相关。 企业价值链中的各项价值活动需要进行有效 的协调。各价值活动间的相互联系也是取得竞 争优势的重要来源。,2、行业价值链分析（纵向价值链分析） 由于影响企业产品成本的因素不仅在于企业内部，还在于企业与供应商、客户等的关系。 为寻求竞争优势，企业必须从更广的角度 产业角度来展开价值链分析。 通过了解企业在整个行业中的位置，以便寻求利用上、下游价值链管理成本的可能途径。,行业价值链体系,一个公司的成本竞争力不仅取决于该公司的内部活动，而且还取决于供应商和前向渠道联盟的价值链中的成本

7、,供应商活动、 成本及利润,前向渠道联盟 及伙伴的活动、 成本及利润,购买者/终端 用户的价值链,公司内部开展 的活动、成本 及利润,上游价值链,公司价值链,下游价值链,行 业 价 值 链 体 系,公司为降低供应商的成本或提高供应商的有效 性而采取的一切行动都将提高其自己的竞争力，这 是公司同供应商紧密合作的充分理由。 一个公司的相对成本地位和整体竞争力既和整 个行业的价值链体系有关，也和客户的价值链有关。,3、横向价值链分析 （获得成本竞争力的战略选择） 在行业中往往存在生产同类产品的竞争者。 为消除成本劣势而采取的战略行动必须准 确定位于价值链之中，看究竟是在什么地方产 生了成本差异。 竞

8、争厂商之间的成本差异可能发生在三个 主要领域： 行业价值链的供应部分 公司自己的活动部分 公司价值链系统的前向渠道部分,竞争对手分析 企业在与谁竞争 识别竞争对手的价值链以及他们怎样进行价值活动 竞争对手的目标是什么 竞争对手采用何种竞争战略，其功效如何 分析竞争对手的优势和劣势 方法：反向设计分解竞争对手的产品，了解其产品设计的优缺点，明确自身产品改进的可能性。 模拟竞争对手的成本：模拟产品种类、模拟生产地点、模拟劳动生产率、模拟生产规模等。,潜在进入者,购买者,供应者,替代品,产业竞争对手 现有企业间的竞争,供方讨价 还价能力,买方讨价 还价能力,替代品的替代威胁,新进入者的威胁,驱动产业

9、竞争的力量,获得成本竞争力的战略选择 1、成本劣势来源于价值链的上下游部分的战略 选择： 通过谈判，从供应商那里获得有利的价格； 同供应商进行紧密的合作，以帮助它降低成本； 进行后向整合，获得购入产品的成本控制； 使用成本更低的替代品； 管理供应商价值链及公司自己价值链之间的联系； 尽力在其它地方砍掉成本以补偿这个地方的差异； 促使分销商和其它前向渠道联盟减少利润； 同前向渠道紧密合作，以寻找降低成本的双赢机会； 进行前向整合； 削减后向成本以弥补前向成本；,2、成本劣势来源于公司内部的战略选择： 简化高成本的经营和运作； 再造业务流程和工作惯例； 通过改造价值链消除某些产生成本的活动； 对高

10、成本的活动进行重新布置，将其安排在活动 的展开成本更低的地理区域； 对某些高成本的业务活动进行外包； 投资于节约成本的技术改造因素； 围绕棘手的成本要素进行革新； 简化产品设计，使产品的生产更具经济性； 通过价值链体系的前向和后向部分来补偿公司的 内部成本劣势；,三、成本动因分析 不论企业采用哪一种竞争战略（差异化战 略还是成本领先、集中化战略）都需要对成 本进行控制，这就需要了解成本是如何发生 的以及如何把成本降低到最低限度。,（一）成本动因 成本动因：是引发成本发生或变动的原因， 即驱动因素。 分为：战术成本动因和战略成本动因 战术成本动因：存在于企业生产经营过程的 相关作业之中。分为资源

11、动因与作业动因。 战略成本动因：从企业整体的长远的宏观战 略高度出发所考虑的成本动因，它分为结构性成 本动因和执行性成本动因。,1、结构性成本动因 含义：是与企业的战略定位和经济结构密 切相关的成本因素。不同的战略选择会导致不 同的生产经营方式，进而导致不同的成本动因。 特点： （1）对企业成本的影响是持久和深远的 （2）属于资本性支出 （3）决定了企业产品成本，对其他方面也有 重要影响 内容： 规模、业务范围、经验积累、技术、厂址,一个企业的竞争力将直接受到其地理位置和环境的 影响。选址不当，将导致企业失败。 影响选址的因素： 成本因素 非成本因素 运输条件与成本 社区情况 原材料和水力供应

12、 气候和地理环境 动力和能源的供应量和成本 环境保护 劳动力可获性与成本 文化习俗 建筑和土地成本 当地政府政策 税率、保险和利率 扩展机会 财务供应，资本及贷款的机会 当地竞争者 . 政治稳定性. 选址的一般步骤为：选择某一地区；在同一地区 选择若干适当的地点；比较不同地区，作出决定。,意义： （1）结构性成本动因从深层次上影响着企业 的成本地位。 如规模是否适度、厂址的选择、关于市场 定位、工艺技术与产品组合的决策等，将会长 久地决定其成本地位。 （2）企业为了赢得长期竞争优势，应比竞争 对手更有效地控制这类成本动因。,2、执行性成本动因 含义：是与企业执行作业程序有关的的成本驱动 因素。

13、其作用，一是为企业提供更为准确的成本信 息，二是改善作业、优化管理、降低成本。 作用： 一是为企业提供更为准确的成本信息； 二是改善作业、优化管理、降低成本。 内容： 参与、全面质量管理、 能力利用（个人能力、机器能力、管理能力） 联系、工厂布局、 产品设计（减少每个产品中的零部件数量；增加不同 品种间零部件的通用性；降低零部件的加工难度等）,执行性成本动因分析要求从战略成本管理 的视野来强化企业的员工参与、全面质量管 理、 生产能力利用、工厂布局的效率性、产 品外观、联系等方面的作业程序安排，为战 略成本管理目标的实现提供效率保证。,（二）战略成本动因分析的主要内容 1、识别成本动因 考察一

14、项价值活动的经济性寻找其成本驱动的 因素； 总结自己的内部经验而推断出成本动因； 还可以与企业管理者与专家面谈的方式分析成本 动因。等等。 2、分析成本动因的相互作用 总成本往往是由若干个成本动因相互作业决定的。 包括两类：相互加强或相互对抗。 相互加强对成本改善的效果将非常明显，规模经济与学习效应可以强化成本竞争中的优势。 3、成本动因的量化,第三节 目标成本管理 德鲁克把以成本为基础（他称之为“成本驱动”）的 定价法视为“置企业于死地的罪魁祸首”。 他认为，制定价格的惟一正确的办法是，以市场愿 意支付的价格为起点，然后再去设计可以按该价格出 售的产品或服务。 这种制定价格和设计新产品的方法

15、，称为目标成 本法。 这种方法最先在丰田公司运用。 致力于产品总生命周期成本降低的综合性成本管理 致力于新产品开发设计阶段的成本降低 致力于制造阶段持续的、渐进式、微小的成本改进,产品定位,目标价格,目标利润,目标成本,修改主要的产品和工序设计,设计是否符合目标 成本的要求,计算产品生命周期成本,设计的产品生命周期 成本是否可接受,修改次要的产品和工序设计,将设计产品投产,产品退出市场,否,否,是,设计 阶段,生产 阶段,退出市场阶段,目标成本计算,改进成本计算,图示:产品生命周期 成本计算与管理,市场驱动成本规划,产品层次的目标 成本规划,零部件层次的目标 成本规划,顾客需求,成本降低压力,

16、产品调整,供应商方面 的成本估计,美国管理会计学家库伯和斯拉莫得提出：,目标成本规划的三个过程,研究与开发,规划与设计,制造,营销,使用,维修,处置,生产者成本,使用者成本,产品全生命周期成本组成,成本管理的企业观 发展到社会观，促进整个社会“价值链”的改进和优化,目标成本法的评价 优点： 在成本管理中采取的一种事前控制的方法。 确定了组织以顾客为中心的方向。 打破了部门之间的界限。 增强了雇员的成本观念，授予其更多的自主权。 鼓励与供应商之间建立合作关系。 将非增值作业减少到最低限度。 鼓励选用成本最低的增值作业。 缩短了产品推向市场的时间。 缺点： 要想使目标成本法有效实施，必须要有详细的成本 信息。 要求各部门之间要愿意合作。 为了协调各部门的工作，要召开很多会议。,9、静夜四无邻，荒居旧业贫。21.5.2221.5.22Saturday, May 22, 2021 10、雨中黄叶树，灯下白头人。12:22:0912:22:0912:225/22/2021 12:22:09 PM 11、以我独沈久，愧君相见频。21.5.2212:22:0912:22May-2122-May-21