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1、第六章:企业战略的选择、评价与控制,.引入:企业战略管理的步骤(见图),战略分析,战略制定,战略实施,第一节战略制定与评价,第一节 战略制定的程序和方法 一、企业战略的形成 企业战略制定是战略活动的起点。企业战略制定在整个战略管理过程中居于首要地位。研究战略的形成： 必须明确企业的使命 应该清楚企业所处的外部环境 企业战略形成时必须了解所需资源的情况以及本身拥有资源的情况 二、战略制定的原则 战略制定应按以下几项原则： 1. 积极稳妥原则（既要考虑企业的发展又要考虑可能发生的风险） 2. 全局性原则（战略的制定必须从全局出发） 3. 多方案选择原则（针对可能的环境变化，制定多种方案） 4. 明
2、确性原则（战略方案要有主攻方向与目标） 5. 长远性原则（考虑企业的长远发展，要有预见性和超前性） 6. 一致性原则（总体战略、经营战略与职能战略的一致性） 7. 预防原则（作最坏的打算并要有预防、风险管理） 8. 可调整性原则（权变原则）,三、战略制定的程序 (一)识别和鉴定企业现行的战略 在企业的运作过程中，随着外部环境的变化和企业自身的发展，企业的战略亦应作相应的调整和转换。然而，要制定新的战略，首先必须识别企业的现行战略是否已不适应于形势。因此，识别和鉴定企业现行的战略是制定新战略的前提。只有确认现行战略巳不适用时，才有必要制定新战略。同时，也只有在认清现行战略缺陷的基础上，才能制定出
3、较为适宜的新战略方案。 （二）分析企业外部环境 调查、分析和预测对企业外部环境的，是企业战略制定的基础。通过环境分析，战略制定人员应认清企业所面临的主要机会和威胁，觉察现有和潜在竞争对手的图谋和未来的行动动向，了解未来一段时期社会、政治、经济、军事、文化等的发展动向，以及企业由此而面临的机遇和挑战。 （三）测定和评估企业自身素质（优势与劣势） 企业通过测定和评估企业的各项素质摸清自身的状况，明确自身的优势与劣势。,（四）准备战略方案（根据上述分析制定多种方案） （五）评价和比较战略方案 企业根据股东、管理人员以及其他相关利益团体的价值观和期望目标，确定战略方案的评价标准，并依照标准对各项备选方
4、案加以评价和比较。 （六）确定战略方案 在评价比较战略方案的基础上，企业选择一个满意的方案作为正式的战略方案。有时，企业可选一个或多个方案作为备选方案。 四、战略制定的方法 根据不同层次管理人员介入战略分析和战略选择工作的程度，可以将战略形成的方法分为4种形式（内部形成）： 自上而下的方法 自下而上的方法 战略小组的方法,第二节 战略的评价 美国的斯坦纳麦纳提出评价战略时应该考虑的6个要素 (1)战略要有环境的适应性。企业所选的战略必须和外部环境及其发展趋势相适应。 (2)战略要有目标的一致性。企业所选的战略必须能保证企业战略目标的实现。 (3)竞争的优势性。企业所选的战略方案必须能够充分发挥
5、企业的优势，保证企业在竞争中取得优势地位。 (4)预期的收益性。企业要选择能够获取最大的利润的战略方案。需要注意的是，这里所说的战略利润是长期利润而不是短期利润。其指标很简单，用投资利润率来评价。 (5) 资源的配套性。企业战略的实现必须有一系列战略资源作保证，这些资源不仅要具备，而且要配套，暂时不具备而经过努力能够具备的资源也是可取的。 (6)战略的风险性。未来具有不确定性，战略具有风险性，在决策时要适当对待风险。一方面，在态度上要有敢于承担风险的勇气：另一方面，在手段上，要事先科学地预测风险，并制订出应变的对策，尽量避免孤注一掷。,第二节战略制定的方法,一、威胁-机会-劣势-优势矩阵（SW
6、OT） 威胁-机会-劣势-优势矩阵是管理人员制定四种战略的重要匹配方法：SO战略、WO战略、ST战略和WT战略。 优势-机会（SO）战略强调发挥企业内部优势来把握外部机会； 劣势-机会（WO）战略的目的在于借助利用外部机会来弥补内部劣势； 优势-威胁（ST）战略是利用企业的优势回避或减少外部威胁的冲击； 劣势-威胁（WT）战略是一种努力弥补内部劣势并规避外部威胁的防御性举措。,图6-3给出了一张SWOT矩阵示意图。一个TOWS矩阵由9个单元格组成，包括4个因素格（S、W、O、T），4个战略格（SO、WO、WT、ST）,图6-3 TOWS矩阵,构建一个SWOT矩阵通常需要8个步骤： 1.列出企业
7、的关键外部机会。 2.列出企业的关键外部威胁。 3.列出企业的关键内部优势。 4.列出企业的关键内部劣势。 5.内部优势与外部机会匹配，将结果填入SO战略对应 的单元格中。 6.内部劣势与外部机会匹配，将结果填入WO战略对应 单元格中。 7. 内部优势与外部威胁匹配，将结果填入ST战略对应 单元格中。 8.内部劣势与外部威胁匹配，将结果填入WT战略对应 单元格中。,美国最大电影公司Cineplex Odeon的 TOWS的矩阵实例,二、波士顿咨询集团矩阵（BCG矩阵） 企业各个自主经营的事业部共同组成了企业的业务组合单元(business portfolio)。当企业的事业部在不同产业中进行竞
8、争时，每个事业部都必须分别制定各自战略。 波士顿咨询集团矩阵（Boston Consulting Group, BCG）：以图示的方法通过市场份额和产业增长速度两个维度描绘了各个事业部的差异。 BCG矩阵是专门为帮助多部门企业制定战略而设计的。有利于多部门企业通过对企业不同业务单元相对巿场份额地位和产业增长速度的考察来管理其业务组合。 BCG矩阵是以产业销售增长率为纵轴，以企业产品的相对市场份额为横轴，按高低两个标准交叉形成四个象限。,战略管理：思维与要径,716,战略选择的方法BCG矩阵分析法,两个分析变量 横坐标相对市场占有率 纵坐标产业增长率,两个分析变量,战略管理：思维与要径,717,
9、7.3.3 战略选择的方法BCG矩阵分析法,20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0,其余放弃,少量转变,放弃（清算）,产业增长率（%）,高 1.0,中 0,低 1.0,相对市场占有率,波士顿咨询集团（BCG）矩阵图,问题（question marks）：位于第一象限的业务部门，处于高速增长产业中，相对市场份额较低。企业可采用强化战略（市场渗透、市场开发或产品开发）来扶植他们或将其出售之间做出抉择。 明星（star）：位于第二象限业务部门，表明该业务部门正处于能够长期增长和获利时期，这类部门可采用向前、向后和水平一体化，市场渗透、市场开发、产品开发及合资经营战略。 金牛（cash
10、 cows）：位于第三象限的业务部门，相对市场份额很高，但在低增长产业中进行竞争，业务部门可采用产品开发或同心多元化战略。 瘦狗（dogs）：位于第四象限的业务部门，相对市场份额低，且在低增长或零增长的产业中竞争。这类业务部门往往是企业进行清算、剥离或通过收缩而被削弱的对象。,第二节战略实施与控制,一.企业战略实施的原则和模式 1.企业战略实施的含义 企业战略实施是企业战略管理的关键环节,是动员企业全体员工充分利用并协调企业内外一切可利用的资源,沿着企业战略的方向和途径,自觉而努力地贯彻战略,以其更好地达成企业战略目标的过程. 2.战略制定与战略实施的关系:,挽救或遭受失败,成功,失败,收效甚
11、微,战略制定,坏,好,好,坏,战略实施,3.企业战略实施的基本原则 A.适度的合理性原则 由于战略目标和企业战略的制订过程中受到信息、环境以及认识能力等因素的局限，对未来的预测不可能很准确，所制订的企业战略也不可能是最优的，而且在战略实施过程中由于企业外部环境及内部条件的变化较大，情况比较复杂，因此，只要基本上达到了战略预定的目标，就应当认为这一战略的制订及实施是成功的。 在战略实施中，战略的某些内容或特征有可能改变，但只要不妨碍总体目标及战略的实现就是合理的。 B.统一领导，统一指挥的原则 对企业战略了解最深刻的应当是企业高层领导人员，一般说来，他们要比企业中下层管理人员及一般员工掌握的信息
12、更多，对企业战略的各个方面要求及相互关系了解得更全面，对战略意图体会最深，因此战略的实施应当在企业高层领导人员统一领导、统一指挥下来进行，只有这样其资源的分配、组织机构的调整、企业文化的建设、信息的沟通及控制、激励制度的建立等各方面才能相互协调、平衡，才能使企业为实现战略目标而卓有成效地运转。,C.权变原则 企业战略的制订是基于一定的环境条件下的假设，在战略实施中事情的发展与原先的假设有所偏离是不可避免的，战略实施过程本身就是解决问题的过程，如果企业内外环境发生重大变化，以致原定战略的实现成为不可能，显然这时需要把原定的战略进行重大的调整，这就是战略实施的权变问题。,4.企业战略实施的主要任务
13、,2,3,4,5,6,7,8,1,二.企业战略与企业组织结构 1.企业战略与组织结构的关系(见图),实施差异化战略的职能结构,市场营销是主要功能,跟踪新产品需求 强调新产品研发 多数功能分散,但R+D及市场营销集中管理人员彼此合作探索新产品 不搞规范化,以利建立新产品观念产生的企业文化 整个组织是有机的,工作制度灵活,实施多国战略的区域组织结构,多国公司 总部,北美洲,欧洲,中东/非洲,澳洲,拉丁美洲,亚洲,区域分散性运作 满足当地需求或 国家文化, 重视差别化 公司总部协调财务资源 分散化决策,上述说明战略与组织结构关系如下: 1.企业经营战略规范着企业的组织结构 2.原有的组织结构制约着新
14、战略的制订和实施 3.没有企业组织结构上的重大变革，很难在战略上实现实质性的创新 一个战略创造价值的潜力取决于组织结构本身是否能使战略有效地执行 组织结构本身不能形成竞争优势,而要与战略 相结合才能产生竞争优势 选择组织结构与控制,用以实施所选择的战略 是对决策者的一个挑战,四.企业战略与企业文化 1.什么是企业文化？ 目前企业界及学术界还没有一致的认识，综合国内外的研究，我们认为企业文化是指企业全体员工在长期的经营及发展过程中培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准，基本信念及行为规范。从企业文化的性质来看，它是一种管理文化、经济文化及微观组织文化。 2.企业战略与企业文化的关系 在战略管理中
15、，企业战略与企业文化的关系主要表现在以下三个方面： （一）优秀企业文化是企业战略制订获得成功的重要条件: 优秀的企业文化能突出企业特色，形成企业成员的共同价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定出与众不同、克敌制胜的战略。 （二）企业文化是战略实施的重要手段 企业制订战略以后，需要全体成员积极有效地贯彻实施，正是企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用，激发了员工的热情，统一了企业成员的意志及欲望，为实现企业战略目标而努力奋斗。,名称;厂容厂貌;产品的特色,外观与包装;旗帜,服装等.,工作制度,管理制度;责任制度;规范行为,信守的基本信念;价值标准;职业道德;精神风貌等,海尔
16、精神：敬业报国，追求卓越,在党的十六次代表大会上，海尔首席执行官张瑞敏光荣入选主席团成员，并当选十六届中央候补委员。,全面创新，全面创世界名牌！,2002年，海尔业绩是世界500强入围线的4/5。海尔已经位居世界白色家电五强，在此基础上，海尔将向该领域的顶峰冲击。,0,1996,1997,1998,1999,2000,2001,1/,1/6,1/19,2002,1/12,实例：张瑞敏谈海尔的企业文化,张瑞敏在99财富论坛前夕对媒体分析海尔经验时说：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。” 至于张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认为“第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。” 实际上，海尔扩张主要是一种文化扩张收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。 海尔的核心价值观：创新； 海尔精神：敬业报国、追求卓越； 海尔作风：迅速反应、马上行动； 海尔生存理念：永远战战兢兢、永远如履薄冰； 海尔用人理念：人人是人才、
