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1、第八讲 国际化战略,1从全球扩张获得利益 2成本缩减与当地回应的压力 3战略选择 4进入模式的选定 5全球战略联盟,IKEA,开始由Ingvar Kamprad于1940年代设立于瑞典的IKEA公司，最近几年已经快速成长为世界上最大的家具零售商。刚开始全球扩张时，IKEA忽略国际化成功的零售法则需要紧密地修改产品线，来迎合国际性的品味及偏好。反而坚决采用Kamprad所提的愿景，认为公司不论在世界上任何一处销售的的产品都应该有“瑞典特色”。该公司是一家生产导向的公司；也就是说，瑞典的管理及设计团队决定要销售什么产品，就会在世人面前公开展示，至于对大众真正所想要的则很少研究。更甚者，该企业所强调
2、的是将瑞典精神深植于国际性的广告中，甚至于还坚持要将瑞典国旗的蓝、黄两色做为构成店面的主要颜色。 尽管打破一些国际零售的主要法则，在世界各地以同样的模式销售瑞典设计的产品似乎有用。1974年到1994年间，IKEA从一拥有10家分店的企业，其中只有一家分店不在北欧，每年年收入为2.1亿美元，扩张到一个在26个国家拥有125家分公司的跨国集团，年营业额将近50亿美元。在1994年，只有11%的销售额来自于瑞典本土，就整个收入来源比较，29.6%来自于德国，42.5%来自于西欧其他地方，以及14.2%来自于北美。IKEA最近的国际投资就是在北美扩张。,IKEA成功的基础，就是提供给消费者物超所值的
3、感受。IKEA的国际性接触开始于全球性的供应商网络，这个网络目前有2，700家公司，分散于六十七个国家。IKEA的供应商可以从公司获得长期合约、技术顾问以及设备上的租赁。相对的，IKEA要求供应商要提供独立的合约和低的价格。从产品设计之初，IKEA的设计师就和供应商紧密的结合在一起，节省物料以生产成本更低的产品。在郊外的分店，IKEA可以展示超过10，000种以上的便宜产品。他们销售给顾客的大部分家具都是可拼装的组合，方便顾客带回家自己组装。从每家店的销售和以相同的产品行销全世界的大量生产，让该公司获得很多规模经济的好处。这项策略允许IKEA以与竞争者相当的品质，却比竞争者价格便宜30%的产品
4、来从事竞争，同时能稳健的维持7%的税后盈余。,直到1985年IKEA进入北美市场之前，此项策略执行的都很成功。1985到1990年间IKEA在北美开设了六家分店。不像欧洲开分店那么顺利，北美的新分店并没有立即获利，到了1990年北美分店出现了营运上的问题。IKEA不解的是，在欧洲销售那么好的瑞典产品，在迎合美国人的品味及规格上却踢到铁板。例如，瑞典的床是窄的而且是以公分来衡量长宽。IKEA并没有销售让美国顾客喜欢又符合卧室大小的床。IKEA的厨房碗柜也太窄，容纳不下装比萨的大型碗盘。他们的玻璃杯也太小，加冰块后会溢出来。而且IKEA卧室衣柜的抽屉也太浅，毛衣根本摆不下。 1990年公司高层了解
5、如果公司想要在北美延续以往的成功，就必须将所提供的产品顾客化。结果，公司决定重新设计的产品范围。例如，卧室衣柜的抽屉设计成两英寸深，销售立即增加30%到40%。IKEA现在所销售美国式的国王与皇后床是用英寸来衡量尺寸，并且搭配卧室配套一起销售。目前IKEA将厨房设备及用具的产品范围重新设计，以符合美国顾客的品味。公司产品在美国当地的销售量由1990年的15%急速上长到1994年的45%，这项正面的发展，使公司在汇兑方面负面的损失较轻。 这项打破IKEA以前传统的策略对IKEA而言是值得的。在1990到1994年间IKEA的北美销售增加三倍到4.8亿美元，而且公司宣称自从1993年早期，北美市场
6、已经开始获利（虽然公司承认，北美市场的边际利润仍然比欧洲市场还低）。截至1995年为止，公司已经将北美分店数扩张到15家。,一从全球扩张获得利益,1由其特异能力赚更多的报酬 特异能力被定义为使一个企业达到卓越的效率、品质、创新或顾客回应的独特优势。拥有价值的特异能力的企业，通常扩张这些能力和他们的产品到国外市场以获取巨额的报酬，特别是这些国外市场中的当地竞争缺乏类似的能力和产品 2取得位置经济效益 位置经济效益是指在最适合这些活动的地点执行一个价值创造活动，而不管这个地点是在世界何处（只要是运送成本及贸易障碍允许之下）。将价值创造活动放在最适合此活动的地点可以有两个效果： A低价值创造的成本，
7、有利于企业达到低成本的地位 B使企业能差异化所提供的产品，并收取超额溢价 3下滑经验曲线 经验曲线是指产品的整个生命中，可观察到的生产成本系统性地下降。学习效果和规模经济是构成经验曲线的基础。要迅速下滑经验曲线，企业要采取大规模生产，侵略性订价和销售，使需求迅速扩张，需要建立能够服务全球市场的产能,McDonalds的世界,在1980年代期间， McDonalds面临了一个难题：经过快速成长的30年，美国速食市场开始出现市场饱和的讯号。McDonalds必须快速的在海外扩张，在1980年McDonalds的新店中有28%是在海外；在1986年为40%，而到了1990年将近60%。在1994年达
8、到了66%。截至1994年为止，公司在美国以外72个国家拥有4700家店面，一同创造了的340亿美元的收益，占公司总收益（740亿美元）的46%。再者，McDonalds并没有出现成长过缓的讯号。管理当局注意到在72个国家中，每600000人只有一家McDonalds，这相对于美国每25000人就有一家McDonalds而言，很有成长空间，所以公司计划以最快速度来进行海外扩张。到了1997年，公司计划整合英国，法国及德国市场开设超过500家分店，将这些国家的开店数增加到37%。同一期间McDonalds期望在加勒比海、墨西哥、南美洲的开店家数能增加两倍到800家。公司也计划到了本世纪末前能进入
9、另外25到30个国家的速食市场。,公司海外扩张成功的关键是详细的规划。每当McDonalds进入一个国家都做非常小心的准备，进入波兰是一个典型的例子。 McDonalds在1992年开设它的第一家波兰速食店前，公司花了十八个月的时间建立基本合约，并且试图了解当地的文化。在地点、房地产、建筑物、供应商、员工、法律以及与政府的关系上，为可能遇到的问题找解答。在1992年六月，一个由美国、俄国、德国及英国工作人员所组成的15人工作团队进驻波兰，来帮忙开设最先成立的四家分店。其中最主要的一个目标是要雇用及训练当地的员工。截至1994年为止，团队当中只有一人还留在波兰，其余都返回自己的国家。他们的职位都
10、由符合McDonalds营运作业技能要求的波兰当地培育人员所取代。 公司国际化策略的另一个关键，就是移植它在美国快速成长的管理技能（并不是只有速食产品的管理技能）。 McDonalds在美国的成功是建立在一套公式之上，包括和供应商紧密的关系、全国性的行销能力、严格控制每家店的作业程序、以及鼓励个人加盟者成为内部企业家的加盟制度。虽然这个制度在美,国运作上没有瑕疵，但在其他国家则必须要做一些修正。公司最大的挑战之一是，如何在每家店注入具有相同热忱的公司文化和标准化的作业程序，这些是它在美国成功的保证。为达成这个任务，在许多国家， McDonalds经由合资的安排，征求大型合伙人的协助。在学习及移
11、转企业的价值给当地的员工时，合伙人扮演关键的角色。 在帮助McDonalds适应当地的行销方法和菜单搭配上，外国的合伙人也扮演重要的角色。虽然在菜单上，美国式的速食仍是主食，而各地的地方产品也被加上去。例如，在巴西McDonalds销售一种由亚马逊草莓guarana做成的饮料。而McDonalds在马来西亚、新加坡及泰国则在奶昔中加入榴梿，当地人认为榴槤有催情作用，而美国人却觉得味道难闻。除了帮助上述的产品适应外，外国的合伙人也有助于引导企业避免步入昂贵的行销陷阱。例如日本McDonalds的总裁Din Fujita认为McDonalds在日本不能像在美国一样选在郊区开店，而必须在市区开店，消
12、费者才能步行而达。,然而， McDonalds最大的难题则是如何在外国复制如同它在美国的供应链。 McDonalds对于它所使用原料的成分都维持严密的规格要求，这是它品质一致性管制的关键。在美国，供应商对McDonalds十分地忠诚，因为他们的财富与McDonalds紧紧的边结在一起。然而，在美国以外的地区，它发现供应商一点也不想要做能符合McDonalds规格要求的投资。例如，在英国， McDonalds很难找到一家面包店能生产汉堡用的面包。在历经两家当地的面包店出现品质问题之后， McDonalds在英国建立面包厂来供应自己的速食餐馆。而更极端的例子是McDonalds决定要在苏俄开第一家
13、店时，它发现当地的供应商根本没有能力生产出符合它所要求的产品品质。公司被迫要垂直地整合，大规模地整合当地的食品业，包括进口马铃薯种子及公牛精液，并间接地管理农场、牧场和菜圃。它还要以4000万美元的成本建造世界最大的食品处理工厂，而餐馆本身只值450万美元而已。,Swan Optical案例,Swan Optical是一家眼镜研发制造与配销的美国公司，销售收益只有2千万到3千万美元之间，Swan勉强算是一个大公司。在香港和中国大陆的低成本眼镜制造工厂是属于香港合伙人所有。在日本、法国、以及意大利的眼镜设计公司， Swan也有少数股份。我们所看到的Swan Optical公司的故事，是一家将制造
14、及设计过程分散到全世界不同的地区，在其他国家内以最有利的技术基础及成本结构来获得优势。在香港及中国大陆的投资可以帮助Swan降低其成本结构，在日本、法国、意大利的投资可以帮助它创作不同设计师设计的眼镜，而这种眼镜可以收取更高超额溢价。藉由此种分散的制造及设计活动， Swan已经能够在全球眼镜市场中建立自己的竞争优势。,波音公司案例,波音为了制造新型商业喷气机777所考虑到的策略。777使用由世界各地545个不同供商所生产的132500个工程零件。例如，8家日本供应商制造机身、机门、及机翼的零件；1家新加坡供应商制造机鼻起落架的门；3个意大利供应商制造机翼。波音的零件外包给这么多国外供应商是因为
15、以成本及品质来衡量时，这些供应商是世界上最顶尖的。因此，建立国外特制零件供应商的结果，是波音在全球市场中拥有较好的最终产品以及竞争优势。,Matsushita的案例,Matsushita在1970年代和Sony与Philips NV一起竞争，发展商业用途的录放影机。虽然一开始Matsushita落在Sony和Philips之后，但最后它使它的VHS型式成为世界的标准，并在此过程中获取了巨额经验曲线成本经济，这个成本优势随后便对竞争者建立一个无法排除的障碍。 Matsushita的策略包括快速建立一个全球的产量，为确保它能满足全世界的需求，它将产能增加33倍，由1977年的205000单位，到了
16、1984年已达680万。由于是以日本 这一个单一地点供应全世界的市场， Matsushita可以取得显著的学习效果和规模经济。这使得它的录影机售价在五年之内降到第一部VHS型式录放影机的50%。结果1983年之前， Matsushita是世界上主要录放影机的生产者，几乎占了世界产量的45%，而享有凌驾其主要竞争者显著的竞争优势。而第二大的企业是Hitachi公司，在1983年仅占全世界产量的11.1%。,二成本缩减与当地回应的压力,1两种竞争压力 在全球市场上竞争的企业，经常面对两种类型的竞争压力：成本缩减压力（Pressures for cost reductions）和当地回应的压力(Pressures to be locally responsire) 企业回应成本缩减的压力，则需要努力降低单位成本，为达到这个目标，企业可能必须将其生产活动放置在最适合低成本要求的地点，而这个地点可能在世界任何地方。为了能尽快地下滑经验曲线，企业可能需要提供全球市场一种标准化的产品。企业要能够反应当地回应的压力，则需要从不同国家间的需求来差异化所提供的产品和营销战略，不同国家间不同需求是由于不同民
