目标导向的整体绩效管理

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1、精选ppt,0,整体绩效管理 TOTAL PERFORMANCE MANAGEMENT,目标导向的,精选ppt,1,绩效考评?,哦！这些煞有介事的考评措施,360度评估?,强制排名?,末位淘汰?,精选ppt,2,你知道吗？ 丹布兰斯特研究会进行的一项调查表明，管理人员最不愿意做的二项工作是 解雇员工 正式评定员工的工作业绩 ？！,精选ppt,3,员工 并不真正关注,缺 乏 清晰的目标导向,缺 乏 工作过程的有效支持,缺乏 目标 体系,目标 定义 模糊,缺乏 行动 计划,辅导 监督 不力,缺 乏 制度化的评估反馈,评估 手段 僵化,奖惩 承兑 不足,目标-过程-结果三者的统一与绩效管理成效,精选

2、ppt,4,中国企业绩效考评的发展历程,平均主义下的 赏罚调剂,纯粹笼统的 主观评价,公务员式的 德能勤绩评价,量化的目标 考核,精选ppt,5,当前量化考评所面临的挑战,我们的绩效考评究竟在多大程度上真正支持公司的战略实施和可持续发展？,绩效考评,战略实施,可持续发展,？,并不可靠的支持 架构,精选ppt,6,德路科整体绩效管理模型,组织绩效,个人绩效,制定绩效目标,目标分解/落实到人,签订绩效合同,制定改进计划,在职辅导/控制进程,阶段性反馈,目标调整机制,正式的绩效评估,有效反馈/奖惩承兑,绩效循环,战略绩效,现实绩效,战略性绩效管理工具,资料来源：德路科咨询版权所有,从战略的高度寻求绩

3、效管理解决之道,精选ppt,7,董 事 会,总 经 理,部门经理,主 管,员 工,公司的绩效目标体系,公司战略,公司年度经营目标,公司年度经营计划,部门目标,部门目标,部门目标,团队 目标,团队 目标,团队 目标,团队 目标,团队 目标,团队 目标,团队 目标,团队 目标,团队 目标,个人 目标,个人 目标,个人 目标,个人 目标,个人 目标,个人 目标,个人 目标,个人 目标,精选ppt,8,财务绩效,顾客价值,学习创新,内部流程,动,目,标,导,向,力,推,进,目标体系的逻辑结构,公司远景 战略规划,精选ppt,9,精选ppt,10,HP（中国）公司的KPI体系,财务指标 关键绩效指标（K

4、PI ) ： 销售收入 经营利润 经济增加值(EVA),员工指标 关键绩效指标（KPI ) ： 员工满意度（待遇适配度、满意度、重 要性） 优才流失率 员工生产率,客户指标 关键绩效指标（KPI ) ： 市场份额 老客户挽留率 新客户开拓率 客户满意度 客户忠诚度,流程指标 关键绩效指标（KPI ) ： 响应周期 总缺陷率 成本改进率 产品开发周期,战略 规划,精选ppt,11,平安保险的KPI绩效管理模式将目标管理置于核心地位,KPI（Key Performance Indicator）已经深入到平安经营管理的各个方面： 公司高层讨论问题、制定决策少不了KPI 总公司、专业公司及各分支机构的

5、月度经营检讨会更是专门围绕KPI来展开话题 通过对KPI的监测、分析，把形成KPI各种状态的责任与有关人员的考核奖惩紧密挂钩，建立起突出保险业务总收入、人均保费、百元保费利润率、业务费用率、资金运用收益率的量化考核体系,精选ppt,12,精选ppt,13,精选ppt,14,精选ppt,15,精选ppt,16,基于ROI决策树的目标分解,资料来源:麦肯锡分析,事业本部投 资资本回报率,各业务单元 息税前利润,各业务单元平均 占用营运资本,笔记本业务单元 息税前利润,其它业务单元 息税前利润,笔记本业务单元 流动资金,其它业务单元 流动资金,事业本部 固定资产,平均应付帐款,平均存货,平均应收帐款

6、,费用,毛利率,销售收入,销量,价格,市场费用,销售管理费用,仓储运输费,其它,扩大品牌知名度 发展行业客户 维护渠道关系和数量 厂商销售政策引导，优化产品组合 厂商关系,产品品牌知名度 行业客户数量，行业客户收入增长 渠道数量，渠道收入增长 产品目标销量完成率 回佣后毛利,市场 大客户 渠道 产品 产品,高效策划市场费用的使用,市场费用占销售收入比例,市场,高效使用销售管理费用,销售管理费用占收入比例,渠道,优化物流调度 减少转储次数,单台产的平均直接营运费 转储次数,运作 运作,加快应收帐款周转 及时报告应收帐款信息,应收帐款周转率 营运信息准确及时性,渠道/大客户 运作,加快存货周转，优

7、化物流调度 准确预测产品销售情况 及时销售库存产品,存货周转率 存货周转率 存货周转率,运作 产品 渠道,主要业绩驱动举措,对应KPI,适用部门/岗位,X,X,+,+,+,+,+,+,关键业绩驱动因素,+,精选ppt,17,精选ppt,18,明确每一个KPI的评估标准是目标考核体系具备可操作性的保证,生产计划的定义 如何界定生产计划已完成 如何保证数据由生产部门到评估部门不发生丢失,生产计划完成率,作业计划准确率,工作失误,投诉次数,生产作业计划的定义 计划的准确性如何定义 如何界定计划的不准确是由该岗位造成的,工作失误具体包括的内容 影响生产的具体内容是什么 如何确定影响生产是由该岗位的工作

8、失误造成的,如何界定投诉的大小与范围 什么人对该岗位的投诉属于此范围内,精选ppt,19,世界上最大规模的 绩效评估行动 其所面临的最主要指责,精选ppt,20,管理者的职责模式,发展业务 Growing The Business,目标导向的绩效管理 Performance Management,发展人员 Growing The People,精选ppt,21,精选ppt,22,精选ppt,23,Alignment 最重要,聪明的目标只是第一步 员工的认同与共识是实现目标的关键 在实际工作中，人们往往忽视了这一点 一定要把员工纳入确立目标的进程当中,精选ppt,24,绩效合同样本,部门总监绩效

9、合同,文件二,文件三,文件一,他山之石 爱立信的绩效管理循环,第一到第四季度：管理活动 第一季度：绩效计划讨论 1、检查 1、审核岗位情况 2、辅导 2、设定目标、标准 3、培训 3、称职胜任状况 4、建议 4、个人发展计划 第四季度：绩效评估 1、评估客观表现 2、评估个人绩效表现因素 3、对次年PD讨论的影响 4、调整工资待遇的基数， 事业提升的基础,他山之石 IBM的绩效管理循环,第一到第四季度：管理活动 第一季度： 1、检查 1 、自上而下层层下达 2、辅导 业务承诺书（PBC） 3、培训 2、 主要内容： 4、建议 取胜：对上级目标支持性的贡献 执行：本职位的年度绩效目标 团队：对团

10、队的支持性目标 第四季度：绩效评估 1、评估客观表现（自上而 下，由中高层管理者的绩效 决定所管部门人员绩效评价 的正态分布状况） 2、评估个人绩效表现 3、调整工资待遇，评议个 人未来发展方向,对员工的辅导，要充分注意成年人的学习和思维特征,学习模型,精选ppt,28,举例 中学生绩效改进计划,精选ppt,29,绩效的含义非常丰富，在不同的情况下，绩效有它不同的具体含义。定义绩效，通常要具体考虑： 所处行业、公司特征、发展阶段、发展环境、工作性质、职务特征、工作目标 。 。,绩效,做了什么（实际收益）,能做什么（预期收益）,工作绩效是什么？,工作 表现,=,=,+,精选ppt,30,内 因

11、（主观性） 外 因 （客观性）,技能 S,激励 M,环境 E,机会 O,绩效 P,工作绩效的多因素性 绩效函数 P = F（SOME）,精选ppt,31,绩效评估结果的反馈矩阵,奖金矩阵 占目标奖金的,能力等级,1,2,1,2,3,KPI等级,3,4,4,150%,0%,0%,0%,50%,50%,50%,50%,100%,100%,100%,120%,120%,100%,120%,120%,调薪矩阵 比前一年的提高幅度,10%,1,2,3,4,30%,0%,0%,0%,23%,23%,23%,23%,10%,10%,10%,20%,20%,10%,20%,20%,精选ppt,32,具有正确的

12、价值观,模范人物,优秀业绩者,边缘人物,低效率者,100%,100%,60-70%,无,无,期权 奖励,A类型,B类型,C类型,重用A类:2-3倍于B类的奖励 培养B类：每年加薪 去除C类：没有任何奖励,人员 比例,20%,70%,10%,GE 活力曲线,精选ppt,33,绩效评估结果与员工职业发展的决策,能力素质,1,2,1,2,3,关键 业绩 指标,3,4,4,主要带头人 提升到高一级,超级明星 迅速提升 保证足够的激励手段,主要带头人 提升到高一级,主要带头人 准备下一步 提供其它辅导,主要带头人 准备下一步 提供其它辅导,业务扎实 不动 准备下一步,业务扎实 不动 考虑发展,业务扎实

13、不动 考虑发展,业务扎实 不动 提供有针对性的发展支持,业绩差 警告 提供有针对性的发展支持,失败者 咨询退出,失败者 咨询退出,失败者 警告 咨询退出,业绩差 提供有针对性的发展支持,业绩差 警告 提供有针对性的发展支持,业绩差 警告 提供有针对性的发展支持,员工升迁表,精选ppt,34,已合格 候选 姓名,1-2年后合格者 姓名,合格后备人选,后备人选,已合格 候选 姓名,1-2年后合格者 姓名,已合格 候选 姓名,1-2年后合格者 姓名,现任,1-2年后合格者,现任,GE Session C / 继任计划表,精选ppt,35,惠普公司目标导向的业绩管理框架知识型员工,设定业绩目标 制定考

14、核标准,与员工交流沟通 建立广泛共识,业绩管理四步骤,积极奖励先进 果断处理后进,动态评估业绩 过程与结果并重,惠普业绩管理工具箱,授权,反馈,开发员工技能和知识,纠错方法,实施积极影响工具,教导员工,教导员工GROW,精选ppt,36,惠普员工绩效管理的七个具体行动 知识型员工 制定上下一致的行动计划 制定业绩指标 向员工授权 辅导员工 处理有问题的员工 确定员工绩效等级 挽留人才,精选ppt,37,海尔的OEC管理法实际上就是一种责任到人考评到天的绩效管理方法传统型员工,O E C,Overall 全方位,Control 控制,Clean 清理,Everyone 每人,Everything

15、 每件事,Everyday 每天,OEC管理法指：全方位地对每天、每人、每事进行清理和控制。 企业每天所有的事有人管，做到控制不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核 企业每个人都有管理、控制的内容，并依据工作标准对各自控制的事项按预定的计划执行，每天把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到全过程控制的目的 OEC管理法的另外一种表述是日清日高制度日事日毕，日清日高：每天的工作每天完成，每天的工作要清理并有所提高。,精选ppt,38,Thank You,策程网络 德路科咨询,马志坚 E-mail: 电话：021-6212 9085，6240 3740 手机：135 0198 5529,