[精选]联想年度人力资源规划

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1、联想中国05财年人力资源规划 (示意）,一、2004财年回顾 二、对公司战略意图的理解 三、2005财年重点目标/策略/举措 四、组织结构和编制,汇报目录,一、2004财年回顾 二、对公司战略意图的理解 三、2005财年重点目标/策略/举措 四、组织结构和编制,汇报目录,04财年人力资源的目标回顾,销售人员赞同“我清晰目标考核激励的关联”上升到50%（ 03年20.3%）,业绩导向,40%以上的员工赞同“绩优员工比一般员工/绩差员工的薪酬更多，奖励更多”（03年：赞同21%）赏罚分明 50%以上员工赞同“联想按公正透明的标准和程序提升干部和员工（03年23%）”能上能下,HR全员支持比从1：2

2、4上升到1：36 矩阵管理的节点岗位对有序性和管理能力提升认可,战略HR目标,人均营业额、人均利润提高 降低人力资源费用率个百分点,矩阵管理,4,04财年人力资源的目标回顾,战略HR目标,2、人力效益指标：,人均营业额、人均利润提高,人均营业额,人均利润,单位：百万,单位：百万,人力资源直接费用率降低0.2个百分点,HR直接费用率,HR全部费用率,单位：百万,单位：百万,0.35个点,0.43个点,1、人力资源费用率明细,5,04财年人力资源的目标回顾,业绩导向、能上能下指标,业绩导向 的文化,HR全员支持比从1：24上升到1：36 矩阵管理的节点岗位对有序性和管理能力提升认可：干部70%、员

3、工50%认同,矩阵管理,数据来源：员工调查数据12月,绩优员工比一般员工/绩差员工的薪酬更多，奖励更多,联想按公正透明的标准和程序提升干部和员工,我清晰目标考核激励的关联,6,04财年人力资源的回顾总结：,“打仗”有余： 考核激励； 业绩导向氛围营造（树英雄、传播英雄等）； 员工心态调查及沟通； “建设”不足： 高端人才储备； 绩优员工流失率有所提高（%）； 专业序列、人员培养培训的关注减少； 需要建立更专业的人员效率指标体系,7,一、2004财年回顾 二、对公司战略意图的理解 三、2005财年重点目标/策略/举措 四、组织结构和编制,对公司战略意图的理解,解决经营要求费用率下降与国际化品牌公

4、司人员收入需要提高的矛盾； 解决人均营业额/利润需要提升与人员增长需求的矛盾； 专业化培养，满足公司在中国市场持续的人才竞争力； 为国际化进行人才培养，更多地在国际舞台上发挥作用； 支持两类模式的考核激励； 客户模式下的能力培养； 解决人才储备问题； 提升5、6级市场一线人员的专业能力,公司战略关键词,HR面临的挑战与课题,稳健经营,一个品牌,两类模式,三个市场,9,一、2004财年回顾 二、对公司战略意图的理解 三、2005财年重点目标/策略/举措 四、组织结构和编制,目标,05财年重点目标,1、财务目标：人均营业额、人均利润与04财年持平； 2、客户目标： 员工信心指数3.8; 绩优员工流

5、失率低于8； 3、竞争力指标： 3.1考核激励方案的认同度（目标清晰、导向支持战略、导向激励目标达成）： 全体员工： 60（03年21% ，04年53% ） 销售人员： 70（03年20.3%，04年54%） 3.2专业化： 客户模式价值链70%以上的营销/销售人员认为“过去的这一年我的专业能力获得提升”； 各价值链各环节说清楚专业化的内涵； 3.3TOP100：三年培养100名具有国际化公司管理能力的管理者,11,策略,三大策略应对挑战、实现目标,以人才质量促人员效率提升 以考核激励促业务模式变革 以人才培养促公司长期发展,12,策略,三大策略应对挑战、实现目标,以人才质量促人员效率提升 以

6、考核激励促业务模式变革 以人才培养促公司长期发展,13,策略一：以人才质量促人员效率提升,效率分析： 1、历史比公司近年来效率持续下降，只有04年略有回升,人均营业额,人均利润,单位：百万,说明： 财务数据为整个公司全部（ABC）业务，04年为预决算，人数口径不含生产线工人和中心站,单位：百万,14,策略一：以人才质量促人员效率提升,效率分析： 2、市场比效率存在一定的差距,人均营业额,人均利润,单位：百万,单位：百万,说明： 1）HP、Dell、IBM的人数为上年年报的数据； 2）Lenovo的人数为A类业务04年4月12月份的平均人数，包含工人，不含中心站,15,策略一：以人才质量促人员效

7、率提升,效率分析： 3、PCD比人均产出与IBM PCD差距比较大，但在每单位投入获得的产出上有一定的竞争力,说明： 1)IBM PCD的数据为03年的数据;Lenovo核心业务的净收入数据为04财年的预决算数据；业务人数数据为2004年12月31日拆分数据（含工人） 2)IBM PCD的HR直接费用=工资+福利+销售提成(sales commissions)+奖金(variable pay)+其他福利;lenovo 的HR直接费用=员工薪金+奖金+员工保险+公积金福利经费,16,策略一：以人才质量促人员效率提升,收入增长需求： 1、内部干部需求：,高层对人力资源要素的需求和偏好,中层对人力资

8、源要素的需求和偏好,重要性高满意度低 11.绩效考核体系能有效区分并激励绩优员工 13.具有市场竞争力的基本工资 14.奖励业绩的奖金方案 重要性和目前满足程度均低： 15.拥有公司股票，分享公司长远成功 16.获得新技能和知识的培训 19.好的养老计划 重要性低，但目前满足程度高： 17.好的医疗保险福利 18.好的住房公积金 20.好的公司补充福利 23.绩效考核过程设定明确客观的目标和定期反馈 重要性和目前满足程度均高： 8.在一家成功企业工作 9.公司拥有优秀的领导人 10.满意和挑战性的工作 12.肯定员工取得的工作成绩 21.能提供学习和和发展机会的工作任务/项目 22.个人职业发

9、展的机会,重要性,当前满足度,当前满足度,17,策略一：以人才质量促人员效率提升,收入增长需求： 2、成为跨国型公司人才品牌的需求与增长的HR直接费用占比分析,2年方案,04年,国内公司平均,国际公司平均,05年,06年,3年方案,04年,国内公司平均,国际公司平均,05年,06年,07年,18,策略一：以人才质量促人员效率提升,举措：少招人，招高人，专业化，高产出 严格控制编制，并在年中根据业绩情况动态调整； 收入的提升覆盖比例不超过部门员工的50%，重点提高20%需重点吸引保留人群（高潜质、高绩效、稀缺人才）的工资水平； 每个系统（部门）新招聘人员中50%为有跨文化工作经验或资深专业背景人

10、员； 专业序列根据新的价值链设计，与IBM对接,19,策略,三大策略应对挑战、实现目标,以人才质量促人员效率提升 以考核激励促业务模式变革 以人才培养促公司长期发展,20,策略二：以考核激励促业务模式变革,对战略需求理解： 支持两类模式建设：保障快速建设客户营销模式的竞争力，同时与产品营销模式能够协同发展； 支持种子业务：保障种子业务发展，同时有效利用公司成熟业务平台； 建立更加简洁、清晰的考核激励体系,21,策略二：以考核激励促业务模式变革,举措一：设计支持打通全价值链客户营销模式，及两类模式协同发展的考核激励方案 以统一全价值链导向设计划分考核单元，建立客户模式下系统性的绩效考核方案； 以

11、双计的方式保证两类模式之间的有效协同； 根据两类模式各自特点，以客户经理、渠道销售业务代表为中心设计有针对性的销售考核激励方案,22,策略二：以考核激励促业务模式变革,举措一：设计支持打通全价值链客户营销模式，及两类模式协同发展的考核激励方案（续）,23,策略二：以考核激励促业务模式变革,举措二：将种子业务独立考核并制定超额特殊激励方案 鼓励超额完成，加大超额激励力度： 1）提取条件：整体业务营业额和责任利润均100完成 2）提取办法：以超额利润的一定百分比提取超额奖金 设计搭载平台销售人员正向激励方案,24,策略二：以考核激励促业务模式变革,举措三：简化考核，奖金事先明确到个人 简化考核指标

12、（不超过5个） 奖金事先明确到个人（示例） 预留总经理特别奖励作为总经理及时奖励,25,策略,三大策略应对挑战、实现目标,以人才质量促人员效率提升 以考核激励促业务模式变革 以人才培养促公司长期发展,26,策略三：以人才培养促公司长期发展,举措一：TOP100计划,IBM TOP300通则介绍,定位：强化客户关系；帮助客户实现业务远景；实现客户满意；300人规模，所有高管都有机会进入；是荣誉、不是Title； 责任：有培养下一代TOP的义务； 培养与激励：出席公司最高级会议，参与最高级的项目；激励与公司的业绩挂钩； 审批：Top Talent由公司CEO审批；退出：半年Review一次，有新人

13、进，也有老人出；所有高管都有机会进入,27,策略三：以人才培养促公司长期发展,举措一：TOP100计划,定位,28,策略三：以人才培养促公司长期发展,举措一：TOP100计划,培养内容,领导力与企业管理：接受国际商学院培训或基础MINI MBA教育； Mentor辅导：配备中外双高管Mentor辅导； Workshop：参加国际研讨交流、内部沙龙； 轮岗：有机会接受不少于3个月的跨文化轮岗； 接受客户能力培养； 英语培训：接受英语培训提高英语交流和呈现能力；,以上培养方式根据岗位差异选择，每人在3年内至少接受两种以上培养方式的培养,29,策略三：以人才培养促公司长期发展,举措一：TOP100计

14、划,选拔与退出,人员数量： 70名总经理以上，20名总监，10名员工； 选拔标准： 对联想的战略远景、价值观有高度的认同，并对联想的内部流程和知识有很好的理解； 有很好的客户意识和做客户能力； 历史业绩优秀：2000年至今的绩效考核中，无尚待改进，至少有30%以上的考核成绩为优秀；业务人员0304财年业绩排名在同类人员中属于前20； 能力评价良好：04民主评议分数在公司50百分位以上； 潜力评价高：连续两年为高潜质人员； 有很好的语言基础；,退出： 每年调整510的名单，剔除不合格人员，补充新生力量,30,举措二：客户营销模式下的全价值链能力提升,客户服务,供应链运作,客户销售,客户营销,产品

15、开发,能力培养方式,培养能力,Learning by practicing 标准话术实践 Teaming 团队学习与促进 Learning by doing 实际操作,Learning by integration 整和中学习 Classroom 课堂培训/认证 Learning by doing 实际操作,Products Video 产品介绍影音片（由VP担任讲解） Learning by cases案例分享 Super Star经验分享 Classroom 课堂培训 Learning by doing 实际操作与心态转变,Learning from others 行业经验交流 Class

16、room 课堂培训 Learning by doing 统一工作语言/实际操作,Learning by practicing 贴近客户需求的累进式产品创新（需机制保障）,大客户服务技巧 流程理解,全球化运作 语言能力 各专业知识 流程理解,不依赖渠道的心态 大客户销售策略 大客户销售技巧 产品知识 流程理解,开阔眼界（和要开拓的行业交朋友） 产品规划 产品运作 流程理解,一线经验 CTO下大规模开发产品的能力,策略三：以人才培养促公司长期发展,31,举措三：支持三个市场增长的人才储备和培养计划,策略三：以人才培养促公司长期发展,针对要突破的大企业市场（如金融、电信、能源等），为招聘行业中的特殊人才，将建立特殊的人才引进通道； 探索最前线销售人员（如督导）招聘、选拔、培养等人力资源管理方式,32,一、2004财年回顾 二、对公司战略意图的理解 三、2005财年重点目标/策略/举措 四、组织结构和编制,注：1）以上数据均不含秘书处人员 2）05财年编制比现有实际人数减少5%,组织结构和编制,34,Q&A,35,人力资源费用一览表,36,9、静夜四无邻，荒居旧业贫。21.5.1421.5.1