[精选]管理原理》第九-十章组织变革及人力

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1、管理原理第九章 组织变革,常 州 广 播 电 视 大 学 曹 伟 明 主 讲,本章主要掌握两大问题：一、组织变革的含义、意义和组织变革的内容。二、企业再造,一、 组织变革 （一）什么是组织变革（P208页） 是指为了提高组织成效而对现有组织进行改造的过程。,（二）组织变革的重要性 任何组织都在一定的环境条件下生存、发展。组织不能改变环境，只能想法适应环境。环境在不断变化中，任何组织的强势都只是暂时的。所以，组织要在不断地变化着的环境中生存和发展，一是要实施战略管理，二是要有效的决策，三是不断进行组织变革，使组织的管理不断适应新的环境。因此，组织变革是不可避免的。,（三）组织变革的影响因素和变革

2、的内容 1、影响组织变革的主要因素有： （1）变革推动者； （2）决定应做哪些方面的变革（变革的内容）； （3）个人对变革的影响； （4）评价变革。 变革的推动者是组织的高层决策者或外部的顾问（对决策有影响的人），变革推动者必须具有专门的技能，在管理各方面都有高超技能以及丰富经验的人，是变革成功的最关键因素。,2、组织变革的内容 组织变革的目的是提高组织成效，而决定组织成效的关键因素（领域）是人员因素、结构因素和技术因素；因此组织变革的内容也就是技术变革、结构变革和人员变革三大方面。 （1）技术变革是在科技高速发展条件下的现代组织，必须不断地运用新技术、新材料、新工艺、新方法来武装自身，不断推

3、出新产品。（属技术领域和营销管理领域的问题）,（2）结构变革含义（P213页） 结构变革涉及的领域见表9-1 当管理者收集到足够的信息表明现有结构的不合理已成为组织低效的主要原因时，就要考虑选择结构变革了。 （3）人员变革当人力资源成为制约组织成效发挥的主要因素时，管理者应考虑人员变革的措施。人员变革的过程即为组织发展的过程。简称为“OD”就是一种侧重于对人的变革改变人的行为，组织成员间的工作关系，促进组织成员的发展，提高组织成效为目标。,二、企业再造（又称业务流程再造） 1993年，美国学者杰姆斯钱皮和迈克尔哈默合著的再造企业一书中指出，现代企业要进行一次彻底的革命称为企业再造。 （一）企业

4、再造的原因： 1、推动环境变化的三种力量，环境急剧变化是企业再造的动力。 哈默和钱皮指出，1990年代后，环境发生了深刻的变化，归纳起来是有三种力量简称为“3C”。,（1）顾客因素迫使企业要争取每一个顾客，满足每一个潜在顾客的需求。 （2）竞争因素迫使企业要对市场环境快速反映，才能赢得生存和发展的机会。 （3）变化因素顾客行为变化、竞争变化、科技发展、信息高速发展的变化及社会、政治、经济、文化的变化，要求企业必须对各方面保持高度的敏感性，坚持不懈地做跟踪调查，激励员工不断变革和创新。,2、传统组织对新环境的不适应性 新的环境的三种推动力量，为什么迫使组织必须变革，主要根源就是传统组织对新环境的

5、不适应性。具体表现在四个方面。 （1）只见树木，不见森林。长期的按职能分工划分的组织结构，使管理人员只会从本专业、本部门职能范围内思考问题，而跳不出部门的圈子。 （2）官僚主义。长期的统一命令、统一指挥原则，造成上层部门的官僚主义。,（3）反映迟钝。传统组织按专业化部门分工，组织层次多，逐级管理。稳定环境较有效率，在动态环境中，对外界反映就迟钝。 （4）机构臃肿。劳动分工越细，组织部门越多，管理机构重叠、臃肿，降低管理效率。 正因为这些不适应性，哈默和钱皮提出必须对企业进行彻底的改造，意味着对原有的层级管理、分工协作而形成的一系列管理业务流程、管理方式、工作程序等，作彻底的变革。,（二）企业再

6、造的基本概念 1、什么是企业再造（P223页） 2、何谓业务流程（P223页） 3、购货订单流程例 （三）再造企业的基本特征： 1、流程观念取代职能观念 2、业务流程柔性化 3、职位合并项目主管为主要形式 4、打破组织机构的界限安排工作 5、减少检查和控制。,第十章人力资源管理,10-1人力资源管理的意义 一、人力资源管理的意义 1、何谓人力资源管理是组织中关于人力资源的管理与服务工作。即指组织内部一切对人的管理有关的管理活动。 2、人力资源管理的职责包括人员选用、培养、人与事的配合、人与人之间关系的协调与合作、员工的福利与健康等，中心是人与事的适当配合与人际关系的协调。,3、人力资源管理工作

7、谁做？ 组织各部门主管是所属员工的人力资源管理人员。 人力资源部门（人事处）是参谋人员，为人力资源管理提供咨询、参谋、协助和做具体服务工作。 人力资源管理的实施和决策权应在各部门主管。,二、人力资源管理的原则： 1、注意科学方法； 2、善用人群关系； 3、活用成员长处； 4、重视教育培训； 5、建立（用人）标准和制度； 6、避免无谓浪费。,三、人力资源管理活动的内容：,人力资源管理活动,管理职能活动对人力资源的计划、组织、指挥、控制，为高层主管的工作,作业职能活动招聘、任免、薪酬、考核、升迁、培训福利等，为各级部门主管和人事部门的工作,人力资源管理活动可简单归结为： “求才”、“选才”、“育才

8、”、“用才”、“留才”,10-2 人力资源管理的基础,人力资源管理活动的基础在于“工作分析”、“工作评价”和“职位分类”等三项工作。 一、工作分析是人力资源开发与管理最基本的工作。即是对组织中各工作职务的特征、规范、要求、流程以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行描述的过程。 工作分析包括两个方面的内容，即（1）工作描述，（2）工作规范。,工作描述即确定工作的具体特征，主要解决工作内容、工作职责、工作目的与结果、工作标准与要求、工作时间与地点、工作岗位与条件、工作流程与规范等问题。以确定工作名称、工作活动和工作程序、物理环境、社会环境和聘用条件。 工作规范即找出工作对任职人员的各种要求

9、，包括（1）一般要求：年龄、性别、学历、工作经验；（2）生理要求：健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度；（3）心理要求：观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能力等。,二、工作评价是通过有系统的程序，将各工作因素进行相互比较与衡量，决定所有工作取得公平合理工资的方法。 工作评价主要用于决定企业各岗位的工资待遇，以满足企业工资支付同工同酬的原则。 工作评价的作用： （1）使工作者了解企业的工资制度建立在绩效和能力之上。 （2）显示机构内各工作之间的相对价值，并可与其他机构的工作相比较。 （3）在工作评价构成中，反映工作事实情况。,工作评价重点是做好两个方面的工作： 第一，工

10、作评价的基础工作。即在工作描述的基础上罗列出某项工作的（1）工作的主旨、职能、专业技能；（2）处理职务的困难程度与复杂性；（3）操作性的责任；（4）监督性的责任；（5）资格标准；（6）工作的环境条件，如工具设备及工作场所的条件。 第二，工作评价的方法确定。普遍使用的方法有（1）排队法；（2）工作定等法；（3）评分法（4）因素分析法。 较广泛的是应用评分法。,报酬要素评分及加权 报酬要素 评分数 百分数（权重） 技能 0250 50% 责任 0100 20% 努力 075 15% 工作条件 075 15% 与要素等级相联系的分数表 职务要素 很低 低 中 高 很高 教育 20 40 60 80

11、100 技能 20 40 70 110 160 职责 20 40 60 80 100 体力要求 10 20 30 45 60,秘书、办公室主任、清洁工职务总分数 报酬要素 秘书 办公室主任 清洁工 教育 中=60 高=80 很低=20 职责 低=40 中=60 低=40 技能 高=80 中=70 低=40 体力要求 低=20 低=20 高=45 总分 200 230 145 由工作分析可确定相应岗位的工资机构，配合工资水平决策和个人工资决策，就能确定每一个岗位的工资报酬。,三、职位分类是指将职位予以调查、整理、分析和分类的措施。 职位，就是分配给每一个工作人员的职务与责任。先从纵的方面按照工作

12、性质分为若干职业类别，进行专业化；再从横的方面按照工作繁简难易，责任轻重及资格、条件高低程度分成各种职级。 如学校教务处分成：主任、副主任、教务员、学籍管理员等职位。 职位分类是为达到“为事择人”，“人尽其才” 在人力资源管理上可发挥各项功能P235页。,职位分类的因素：（P236页） 1）工作特性 2）工作复杂性 3）可依据规章、指示的明确性 4）所需的创造力 5）遵守上司指导的严格性 6）对下属督导的严密性 7）与外人接触的频繁性 8）责任范围的大小与影响 9）所需资格,工作繁简难易,责任轻重,10-3 人力资源的获得与配置,一、怎样获得人力资源 （一）人力资源规划工作： 人力资源预测 包

13、括 人力资源储备分析 比较预测与储备的人员状况 （二）人员招聘 简答题：简述人员招聘来源及优缺点。,人员招聘的来源主要有两类： 1、内部来源，即采用内部提升和调动，来满足某些岗位的人员需求。 优点：（1）职工感到有提升的可能，而提高士气，减少职工外流；（2）内部人员对组织熟悉，能较快胜任工作；（3）可激励职工努力进取。 缺点：（1）未被提拔的人可能产生不满，挫伤工作热情；（2）易导致“近亲繁殖”，不利于引进新思想、新方法。（3）内部人员素质不高而被提升，会影响组织的绩效。,2、外部来源，即到大学、人才交易会或职业介绍所招聘，或通过大众媒体刊登广告公开招聘。 最大优点是人选来源广泛，选择余地大，

14、有可能找到一流的人才。缺点是（1）费用高；（2）缺乏对外部求职者的全面真实的了解，确定最佳人选相当不易。,三、人员选拔是人员配备的关键工作 选举制（高层） 委派制（中、高层） 考试制（各级管理人员） 推荐制（各级管理人员） 选拔的过程：一般分为六个步骤。 （1）初审简历材料；（2）笔试；（3）面试；（4）工作样本测试（实际能力测定）；（5）核实材料；（6）体检。 最后、由各级主管确定是否录用。,选拔的方法,10-4 人力资源的培训与开发,人力资源管理工作的范畴可分为三大方面：（1）计划、获得（招聘、选拔）；（2）配置、培训、开发；（3）使用、维护（考核、晋升与报酬）。 人员的配置、培训、开发是

15、各级主管在人事方面的工作，更是人力资源部门的日常工作，许多具体的工作，要有人力资源部门进行计划和组织以及协调。,人力资源培训一般分为职前培训和在职培训两大类。就培训方式来说，人事培训常有以下几种方式： 1、定位。包括（1）非正式培训； （2）正式培训；（3）其他形式培训。 2、员工培训。包括（1）教育课程； （2）工作培训（具体有操作技能开发、智力的开发、专业知识教育、态度的转变等四种形式）。 3、学徒培训。4、实习培训。5管理人员的开发（具体有工作轮换、定期会议和工厂访问等形式）。,10-6 考绩、晋升与报酬,考绩、晋升与报酬是人力资源管理“用人”、“留人”的三大环节。 一、业绩考评一般是分

16、为平时考核和年度总结（与评优奖励结合），由直线主管具体实施，人力资源部门完成服务工作。 考绩的形式与方法主要有： （1）书面评语，（2）关键事件法，（3）图尺度法，（4）与行为相联系的等级评分法，（5）排序法，（6）目标管理法。,二、晋升在人力资源管理中与晋升职位相关的问题是人事变动。主要有： 1、调整；2、晋升；3、降任；4、临时调动；5、辞退、解雇。 三、报酬即工资制度，是现代企业管理制度的重要内容，也是人力资源管理制度的关键内容，它直接影响组织是否能吸引人才、留住人才，是否能激发员工的积极性。 一个成功报酬制度的设置，涉及工资水平、工资结构和个人工资的决策。,1、工资水平决策即参照行业平均工资水平，确定企业的工资率。较高的工资水平有利于吸引人才，但要依据人力资源市场供求和企业的实际情况。工资水平是解决“外部公平”问题，组织更是要解决好“内部公平”问题，就是工资结构问题。 2、工资结构决策即按工作评价的程序确定各相应职务报酬的大小。 3、个人工资决策即依据工资水平和工资结构决定某一工作岗位的具体工资额。 4、报酬与激励，关键是建立报酬与绩效相联系的工资制度，让员工感到“公平合理”，