[精选]第四章目标与目标管理

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1、第四章 目标与目标管理,目标及其特点 目标的制定 目标管理 目标制定和运用技巧,调查：有目标和没有目标的人 哈佛大学曾做过一项关于目标对人生影响的长期跟踪调查。对象是一群智力、学历、家庭背景等相差不大的年轻人。,成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解-美国潜能大师： 伯恩崔西,今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！,第一节 目标及其特点,组织宗旨和组织目标 组织目标的特点 组织目标和个人目标 组织目标的作用,一、组织宗旨和组织目标,组织宗旨：社会所赋予这个组织的基本职能或该组织致力于承担的社会基本职责 组织宗旨所表达的是组织的使命或基本职责，它说明了该组织为什么能在社会

2、上得以存在，是一类组织区别于另一类组织的标志 任何一个组织成立时，都要首先明确其宗旨,组织目标：是指一个组织在未来一段时间内要实现的目的。 组织宗旨是一个组织最基本的目的，它通过目标的具体化成为行动的指南。 组织宗旨是一种追求，组织目标是一种行动承诺。,二、组织目标的特点,差异性 不同的组织有不同的组织目标 不同类型的组织，组织基本宗旨不同，组织目标也不同。 同一类型的组织，其所处的环境、所拥有的组织资源、价值观念等不同，即使其组织目标指标体系相同，其目标的具体数值也常表现出很大的差异性。,多元性,在同一个组织中，有不同性质的多个目标 面对的主要公众 关注点 企业确立的不同目标 股东 红利 利

3、润 员工 待遇、发展空间 报酬、发展前景 消费者 产品、服务 销售量、质量、品种 社区 环境、贡献 捐赠、环保 政府 税收、守法 税款、文明建设 新闻机构 新闻 公正客观地提供信息 组织目标一般包括：生存目标、经济目标、 环境目标、组织员工目标,层次性,按具体化程度：总目标 战略目标 行动目标 按时间：远期目标 中期目标 近期目标 按组织等级：总目标 部门目标 岗位目标 这些多层次多部门的目标之间是相互关联的，管理者要将其形成一个“相互支持的目标矩阵”。,目标的分解,企业总目标,处室 车间 目标,班 组 目 标,个人 目标,保证 措施 具体 化,自 下 而 上 层 层 展 开,自上而 下层 层

4、 展 开,分解,分解,分解,保证 措施 具体 化,保证 措施 具体 化,保证措施 具体化,时间性,组织目标是未来一段时间内要达到的目的 是在特定时间内要达到的目的。 组织目标随时间发展变化 在确定组织目标时必须指明其时间区限 并根据环境的变化及时制订出新目标,组织目标分解后，是否就能成为组织成员的实际行动？,三、组织目标和个人目标,组织目标是实现组织成员个人目标的共同基础 从根本上而言，组织目标与个人目标是一致的,组织目标与个人目标是否总能一致？,管理者要努力寻求组织目标 与个人目标之间的结合点,四、组织目标的作用,组织目标是组织进行计划和决策的基本依据 组织目标是组织内部分工和协调的准则 组

5、织目标是高效率的前提，也是业绩考核的基本依据 组织目标是重要的激励手段,没有明确的岗位目标，能对个人业绩进行考核吗？,第二节 目标的制定,目标制定的基本原则 目标制定过程,一、组织目标制订的基本原则,以满足社会或市场需求为前提 要把分析社会需求、满足社会需求作为制定组织目标的基础。 只有这样，组织才有可能得到社会的承认并取得不断的发展。,以提高组织的投入产出率为出发点 由于任何组织所拥有的资源都是有限的，所以要充分体现获取最大效益的原则。 即要选择能较好地使有限的资源发挥最大的效益的目标方案。,所制定的目标值应具有先进合理性。 订立目标是为了实现目标，所以组织目标值的确定必须有切实可行性； 目

6、标订得过高，组织成员的努力无法实现，产生心理挫折； 目标订得过低，失去激励作用，并使社会对组织的需求无法实现.,在21世纪，“跳一跳”能实现的目标是否还具有先进性，为什么？,二、目标制定过程,1、环境和追求分析,外部环境分析,不值得做,能够做,愿意做 值得做,不愿做,不可以做,可以做,不能够做,内部实力分析,目标方案可行域,愿景与追求分析,2、拟定总体目标方案,3、评估各总体目标可行方案并选择决策方案,可行 目标 方案,潜在问题分析,综合效益分析,限制因素分析,最终目标方案,评 估 与 决 策,4.总体目标的具体化,5、目标体系的优化,横向协调 纵向协调 综合协调,第三节 目标管理（Manag

7、ement by objectives，MBO）,一、产生背景 是20世纪50年代中期出现在美国的，是以泰罗的科学管理和行为科学理论为基础而形成的一种管理制度。特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。 1954年 彼得徳鲁克管理的实践 “每一项工作都必须为达到总目标而展开”,1、内涵 目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法。它首先由一个组织中的上级管理人员与下级管理人员、员工一起制定组织目标，并由此形成组织内每一个成员的责任与分目标，明确规定每个成员的职责范围，最后又用这些目标来进行管理、评价和决定对每一个部门和成员的奖惩。,二、目标管理的基本思想,目标管理与“

8、应急式管理”、“命令式管理”有何区别？,2、特征 （1）共同商定目标。（参与） （2）目标分解。(目标体系) （3）履行职责与实现目标的结合。(授权管理和自我评价) （4）考核以目标实现情况为依据（考核依据）,3、目标管理的理论基础,X理论 大多数人是懒惰的； 工作是令人讨厌的； 人们尽可能逃避工作，因此应依靠外部强制约束管理； 人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的私利，工作动机是为了报酬； 管理方式：胡罗卜加大棒,Y理论 人都有发挥自己潜力，表现自己才能，实现自己人生价值的需要； 工作本身和娱乐一样可以带给人一种满足，被赏识和自我实现同金钱一样重要； 人们愿意实行自我管理和自我控制来完成

9、应当完成的目标； 管理方式：鼓励员工自我管理；,以目标为中心。目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖惩的依据，成为评价管理工作绩效的惟一标志。 强调系统管理。目标管理从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标的分解过程中，权、责、利三者已经明确且相互对称。这些目标方向一致，环环紧扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。 重视人的因素。目标管理重视员工的参与和自我控制，强调由上下级共同确定目标与建立目标体系，下属不再仅仅是被动地执行目标，而是目标的制定者。这样不仅能使组织目标更符合实际，更具有可行性，而且能激发起

10、员工的工作热情、积极性与创造性，使员工能从工作中享受到工作的满足感和成就感。,4、目标管理的基本思想,5、目标管理五要素,三个石匠与目标管理,有人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么？三个石匠有三个不同的回答。 第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。” 第二个石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。” 第三个石匠回答：“我正在盖一座教堂。” 如果我们用“自我期望”、“自我启发”和“自我发展”三个指标来衡量这三个石匠，我们会发现第一个石匠的自我期望值太低，在职场上，此人缺乏自我启发的自觉和自我发展的动力。第二个石匠的自我期望值过高，在团队中，此人很可能是个特立独行、“笑傲江湖”式的人物。

11、第三个石匠的目标才真正与工程目标、团队目标高度吻合，他的自我启发意愿与自我发展行为将会与组织目标的追求形成和谐的合力。,一个优秀的管理团队，必然会制订一个合理的企业目标，把这个目标分解成一系列的子目标，并把这些目标化到每一个员工的心里去，落实到每一个员工的行为中去。 曾经有一家销售类的企业，他们在2005年的销售额达到了1000万元，比上年提高了50%以上。管理层在高兴之余开始头脑发热，在没有任何业务依据的前提下把2006年的销售目标一下子提到了4000万元！兴奋把企业的目标盲目拔高，而这样的拔高让所有的员工尤其是业务人员感到不可思议的同时，都认为根本无法实现。其结果是可想而知的，有的业务骨干

12、离职了，有的则豪无信心的就事论事地做着。这就是典型的企业目标管理的失败案例，而企业目标管理的失败，一定导致员工的茫然和迷失目标！,1、目标管理的三大阶段,成果评价,实施目标,目标的制定 与展开,三、目标管理的程序,上级 下级,最高层管理人员预定目标,重新审议组织结构 和职责分工,共同确立下级目标,上下级进行协商 并达成协议,2、目标的制定与展开,传统的目标设定与分解方法,先制定一个总的目标，再向下层层分解。 传统的目标设定方法的缺陷 目标的模糊与扭曲 下属对目标不负责任,3、目标的实施,强调下属的自主、自我管理的同时，强调对下级的指导与帮助,4、总结和评价所取得的成果,到预定期限，由下级提出书

13、面报告，上下级在一起对目标完成情况进行考核，决定奖惩,四、目标管理的推行,优点： （1）任务明确 （2）形成激励 （3）有效控制 （4）形成合力,问题 （1）对目标管理的本质缺乏认识 （2）在目标制定过程中草率从事 （3）管理人员难以转换角色 （4）不按协议兑现奖惩,第四节 目标制定与运用技巧,请问你平时是如何制定学习目标的?,一、目标制定中的问题,1、目标能否被事先预定？,现 状,对未 来的 预测,目 标 的 确 定,企 业 愿 景,对 竞争 程度 的预 计,在目 标期 希望 达到 的程 度,稳定可预见环境下,多变且难以预料环境下,从现状出发确定目标,从愿景出发确定目标,Specific:具

14、体的,Relevant:相关联的,Measurable:可测量,Time bound:时间,Achievable:可实现,2、怎样的目标表述是符合要求的？ （设定目标的SMART原理）,请用SMART原理 对你本期的学习 目标进行重新审视!,3、目标是否一定要以书面形式明确？,二、目标运用中的问题,1、目标是否是一成不变的 2、怎样将组织目标与每个员工的日常工作相联系 3、怎样保证在日常工作中始终以目标为中心,案例 这家酒业公司怎么了,不久前，为最大限度节约成本，增加利润，金帝 酒业 公司决定在整个公司内实施目标管理，根据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。 事实上，他们在此之前为销售部

15、门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。 销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难及时完成交货计划。因此，销售部总是抱怨生产部不能按时交货。于是，公司高层管理者决定为所有部门和员工建立一个目标设定流程。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。,为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与

16、制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。,然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门存在的问题。客户满意度下降，利润也在急剧下滑。 【问题】 本案例的问题可能出在哪里？为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了矛盾加剧和利润下降？,案例分析,目标管理是员工参与管理的一种形式，强调 “ 自我控制”，注重成果第一。其主要特点一是以目标为中心；二是强调系统管理，要求总目标和各分目标及分目标和分目标之间相互支持保证，形成目标网络体系，保证目标的整体性和一致性；三是重视人的因素。如果操作方法得当，能使各项工作有明确的目标和方向， 避免工作的盲目和随意性；能提高整体目标的一致性， 有助于增强员工的进取心，责任感，充分发挥员工的潜力和积极性；有助于实现有效管理；有助于增强员工的团结合作精神和内部凝聚力。但如果操作不当，则不仅达不到目标管理应有的效果，反而会形成负面影响。 案例中出现