[精选]第十一章领导行为理论

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1、第十一章领导行为理论,要么领导，要么服从，别无它径。 泰德特勒,Leadership Studies Time Line,To 1930,1940 -mid1960s,Mid1960s-1980s,1990s on,Trait Theories - Leader selection,Behavioral Theories - Leader training,Contingency Theories - Leader-situation matching,Newer Theories - Charissma And beyond,一、领导理论,性格理论（特质理论）研究有效领导者应具有的个人品质、

2、特性 行为理论研究领导者行为对领导有效性的影响 权变理论（环境理论）研究不同的情况下，采用何种领导行为（或领导方式）为佳,1性格理论侧重于研究领导者的性格、素质、品质等方面的特征，把个人的品质和特点作为区别一个成功的领导者与不成功的领导者的标志。 2、性格理论中涉及的主要性格特征： A身体特征指领导者的精力、体重、身高、年龄和仪表等。表明有效的领导者与体格因素二者之间有一定的联系。 一般认为领导者的身高 员工的平均身高 B个性特征领导者的自信心、成就感、适应性、指挥控制他人的天赋、工作中的协调、灵活性、感情的自我平衡、正义感、独立性、责任心、幽默感等。 研究结论之一：敢于展示个人特征的领导者是

3、有效的领导者。 问题的关键在于：找到度量个性的方法。,（一）性格理论（特质论）（Trait theory),C才智特征（能力特征）包括管理才能、智商、判断力、知识水平、精通专业的程度、以及评议表达的流畅程度等。 研究结论之一：管理才能与职位高低正相关。 研究结论二：领导者的智商比下属高。 3、区分领导者与非领导者的七项特质： 研究者发现领导者有七项特质不同于非领导者进取心、领导愿望、诚实与正直、自信、智慧、工作相关的知识、外向性,4、评价 A它忽略了管理环境，如被领导者的地位和影响。 B领导者的性格特征内容过于复杂，且随不同情况而变化，难以寻求由此获得成功的真正因素。 C难以探索领导者所有性格

4、特性彼此的相对重要性。 具备恰当的特质只能使个体更有可能成为有效的领导者，但他还必须采取正确的领导行为，然而在一定的领导环境中正确的领导行为，在另一环境下却未必正确。,（二）行为理论（Behavioral theory) 1三种领导方式理论 代表人物：怀特 李皮特 领导类型：权威式（专权式、独裁式） 民主式 放任式 结论：民主式的领导方式效果较好。,2密歇根大学的研究 ”工作中心“与“员工中心”理论 代表人物：伦西斯利克特 研究目的：确定领导者的行为特点，以及与工作绩效的关系。 研究对象：对企业、医院和政府各种组织机构的领导者进行详细的研究，通过问卷、面谈等方式进行。 领导方式的类型： （1）

5、工作导向型以工作为中心的领导方式 强调工作任务的完成、强调技术、规范、严格监督，主要关心任务的完成，视下属为达到目标的工具，缺乏人情味，以工作为重。 （2）员工导向型以员工为中心的领导方式 重视人际关系、关心下属的需要（满意度），注重调动人员的主观能动性去实现组织的目标。,结论： （1）两种领导方式比较，员工导向型为优 （2）认为以工作为中心的领导方式和以员工为中心的领导方式不能兼容（当然这为我们所不能接受）,3、俄亥俄州立大学 二元构面理论（四分图理论） 代表人物：拉尔夫斯托格迪尔 卡罗尔沙特尔 研究目的：与前相似（探讨领导行为与绩效的关系），但有所发展（将两种领导方式进行了组合，更合理。

6、将领导行为用两个构面来描述： （1）关怀维度领导者对于下属所给予的尊重、信任和相互了解的程度。 （2）定规维度领导者对下属的地位、角色和工作方式，是否都制定有规章或工作程序。,高 关怀 低,高“关怀” 低“定规”,低“关怀” 低“定规”,高“关怀” 高“定规”,低“关怀” 高“定规”,低 定规 高,领导行为四分图（二元理论）,结论：有效的领导方式：高定规、高关怀 高定规、低关怀的领导方式效果最差,管理方格理论 在领导行为四分图理论基础上，1964年布莱克和莫顿提出的。 领导行为归结于两类： 对人的关心（纵轴） 对生产成果 (或任务)的关心（横轴,管理方格图,贫乏型,任务型,团队型,乡村俱乐部型

7、,中庸之道型,(1) 1.1方式为贫乏型（放任型）管理,对职工和生产任务都不太关心，领导者对职工漠不关心,领导本人也只以最低限度来完成必须做的工作。 (2) 1.9方式为乡村俱乐部型管理,领导者非常关注职工的情况，支持、关心和体谅职工,但对任务的完成则很少关心（不重视指挥、监督、规章制度）。,(3)9.1方式为权威型（任务型）管理,领导者只注重任务的完成,但不注重人的因素,对下属的士气和发展很少注意（重任务轻人）。 (4)9.9方式为团队型管理,对职工和生产都极为关心,努力使个人需要和组织目标最为有效的结合. (5)5.5方式为中庸之道型管理,领导对人的关心度和对生产的关心度能够保持平衡,追求

8、正常的效率和令人满意的士气。（缺乏革新精神，员工的创造性得不到充分发挥，在激烈的竞争中难以取胜）。,结论： 9.9的领导方式最有效 评价： 贡献：对于培养有效的领导者是有用的工具，深化了领导方式的划分 不足：完成方格图花费太大，划分过细也无必要。其结论不能证明在所有条件下都适用。,（三）权变理论,基本观点：认为不存在一种普遍适用、唯一正确的领导方式，只有结合具体情景，因时、因地、因事、因人制宜的领导方式，才是有效的领导方式。其基本观点可用下式反映： 有效领导 = F(领导者，被领导者，环境) 即有效地领导是领导自身、被领导者与领导过程所处的环境的函数。 两种典型的模型：菲德勒模型、领导生命周期

9、理论。,菲德勒模型,1951年由美国伊利诺大学心理学和管理学家菲德勒提出的。 设计了一种名叫 “最难共事者”问卷（LPC） Least preferred coworker questionnaire LPC值来测定人属于哪种类型 （工作型 、人际关系型）,LPC测试问卷格式,设想一个最不能共事的人，此人是你现在的同事或是过去的同事。这人不一定是你最不喜欢的人，而是你认为最难共事的人，请描述你对这人的印象。,快乐8 7 6 5 4 3 2 1不快乐 友善8 7 6 5 4 3 2 1不友善 拒绝1 2 3 4 5 6 7 8接纳 有益8 7 6 5 4 3 2 1无益 不热情-1 2 3 4

10、5 6 7 8 热情 紧张 1 2 3 4 5 6 7 8 轻松 疏远 1 2 3 4 5 6 7 8 亲密,冷漠1 2 3 4 5 6 7 8 热心 合作8 7 6 5 4 3 2 1不合作 助人8 7 6 5 4 3 2 1敌意 无聊1 2 3 4 5 6 7 8 有趣 好争- 1 2 3 4 5 6 7 8 融洽 自信8 7 6 5 4 3 2 1犹豫 高效8 7 6 5 4 3 2 1低效 郁闷1 2 3 4 5 6 7 8 开朗 开放8 7 6 5 4 3 2 1防备,将以上16项的得分相加 若LPC大于或等于64分 人际关系型的领导者 LPC较低（58分以下） 工作型的领导者 LP

11、C（58-63分） 处于较为理想的位置，但也必须根据具体情境来分析 使用LPC问卷只能对个人的基础领导风格进行评估。,菲德勒把影响领导有效性的环境因素归于三个方面： 职位权力：领导者所处职位具有的权力的大小。 任务结构：指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。 上下级关系：即领导者得到被领导者的拥护和支持的程度；,高,低,费德勒情境领导模型图,高明是一位空调销售公司的总经理。他刚接到有关公司销售状况的最新报告：销售额比去年同期下降了25、利润下降了10，而且顾客的投诉上升。更为糟糕的是，公司内部员工纷纷跳槽，甚至还有几名销售分店的经理提出辞呈。他立即召集各主管部门的负责人开会讨论解决该问题

12、。会上，高总说：“我认为，公司的销售额之所以下滑都是因为你们领导不得力。公司现在简直成了俱乐部。每次我从卖场走过时，我看到员工们都在各处站着，聊天的、煲电话煲的，无处不有，而对顾客却视而不见。他们关心的是多拿钱少干活。要知道，我们经营公司的目的是为了赚钱，赚不到钱，想多拿钱，门儿都没有。你们必须记住，现在我们迫切需要的是对员工的严密监督和控制。我认为现在有必要安装监听装置，监听他们在电话里谈些什么，并将对话记录下来，交给我处理。当员工没有履行职责时，你们要警告他们一次，如果不听的话，马上请他们走人”,案例 谁的方式更有效,部门主管们对高总的指示都表示赞同。惟有销售部经理李燕提出反对意见。她认为

13、问题的关键不在于控制不够，而在于公司没有提供良好的机会让员工真正发挥潜力。她认为每个人都有一种希望展示自己的才干，为公司努力工作并做出贡献的愿望。所以解决问题的方式应该从和员工沟通入手，真正了解他们的需求，使工作安排富有挑战性，促使员工们以从事这一工作而引以自豪。同时在业务上给予指导，花大力气对员工进行专门培训。然而，高总并没有采纳李燕的意见，而是责令所有的部门主管在下星期的例会上汇报要采取的具体措施。 针对该公司已成了“俱乐部”，根据菲德勒的领导权变理论，请结合案例分析说明高总应该采取怎样的领导方式才有效？,根据菲德勒的领导权变理论，领导方式Sf（领导，被领导者，环境），据此，领导的有效性主

14、要取决于：（1）领导者的特征；（2）追随者的特征；（3）领导环境。而领导环境又具体可划分为：上下级关系、职位权力与任务结构。高总采取的是权威型或任务导向型的领导方式。根据菲德勒的领导权变模型，从领导环境的三个因素（上下级关系好、任务结构不明确和职位权力弱）分析中，该公司的领导环境中度有利或不利，故采用关系导向型的领导方式更有效，可见，高总采取的领导方式不是很有效。,二、明茨伯格的管理者角色理论,信息传递方面 监听者 传播者 发言人,人际关系方面 挂名首脑 领导者 联络者,决策制定方面 企业家 混乱驾驶者 资源分配者 谈判者,案例：甜美的音乐,马丁吉他公司成立于1833年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒

15、市被公认为世界上最好的乐器制造商之一，就像Steinway的大钢琴、RollsRoyce的轿车，或者Buffet的单簧管一样，马丁吉他每把价格超过10000美元，却是你能买到的最好的东西之一。这家家族式的企业历经艰难岁月，已经延续了六代。目前的首席执行官是克里斯琴?弗雷德里克?马丁四世，他秉承了吉他的制作手艺。他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉，那么，公司成功的关键是什么？一个重要原因是公司的管理和杰出的领导技能，它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。,马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。即使近年来在产品设计、分销系统以

16、及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。因为制作吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。 马丁公司使新老传统有机地整合在一起。虽然设备和工具逐年更新，雇员始终坚守着高标准的优质音乐原则。所制作的吉他要符合这些严格的标准，要求雇员极为专注和耐心。家庭成员弗兰克?亨利?马丁在1904年出版的公司产品目录的前言里向潜在的,顾客解释道：“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。它需要细心和耐心。细心是指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件。关注每一个使演奏者感到惬意的细节。所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的。但是谁会因为买了一把价格不菲的优质吉他而后悔呢？”虽然100年过去了，但这些话仍然是公司理念的表述。虽然公司深深地植根于过