[精选]第七章决策及其过程t

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1、,第七章决策及其过程,主要内容,决策及其类型 理性决策过程 决策方法与技巧 团体决策,一.决策及其类型,1.决策的定义 组织或个人为了达到某一特定的目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。 管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。 明确的目的 有若干个可行方案可供选择 重点是方案的比较分析 选择一个满意的方案 主观判断过程,2.决策的分类,(1)按决策的重要程度分 战略决策是指直接关系到组织的生存发展的全局性、长远性问题的决策.(高层管理者) 管理决策:执行战略决策过程中的基本战术决策.(中层管理者) 业务决策:在日常业务活动中为了提高效率所作的决策. (基层管理者),2.决策

2、的分类,(2)按决策是否具有重复性 常规决策:指经常发生的能按规定的程序和标准进行的决策.(惯例、标准工作程序、业务常规) 非常规决策:解决的是不易确定、错综复杂且前所未有的新问题.(依赖管理者的能力和经验),2.决策的分类,(3)按决策性质分 确定型(certainty)决策:每一方案的结果是已知的，管理者能做出精确的决策。 风险性(risk)决策:有几种可选方案，每一种发生的概率是不确定的，但可以估计每一方案发生的可能性。 不确定性(uncertainty)决策:每一方案发生的概率不知道，只能靠主观估计和判断。,3.决策的普遍性,决策渗透于管理全过程（计划、组织、领导、控制）。 计划 组织

3、 组织的长远目标是什么？ 我的直接下属是多少？ 什么战略能最好地实现目标？ 权利如何分配? 组织的短期目标是什么？ 职务如何设计？ 组织资源如何分配？ 采用何种组织结构？ 领导 控制 怎样管理缺乏积极性的员工？ 组织中哪些员工需要控制？ 特定环境中哪种领导方式最有效？ 如何控制这些活动？ 某些事件将如何影响员工生产力？ 出现重大失误时怎么办?,二.决策过程与步骤,决策过程 从问题提出到方案确定所经历的过程。 流程图,识别 问题,确定决策 标准,确定决策 标准 的权重,拟定备 选方案,分析 方案,选择最佳 方案,监督、反馈,实施 方案,为简化起见，我们举一个“如何买车” 的例子。诺基亚某个新产品

4、开发经理在过去几年中要花3000美元用于旧车维修，现在公司这辆车的发动机坏了。我们的假设前提是：修车是不经济的，而且公共交通又是不方便的. 步骤一:识别问题 决策始于即发现问题，或者更为具体一些，问题就是现实与理想之间的差异。 现在我们就有了一个问题，在经理需要有一辆功能齐全的汽车和他现在这辆车之间存在着一个差异。,步骤二：确定决策标准 经理必须评价什么因素与决策有关。决策标准可能是价格、样式（两门还是四门的）、大小（小型的还是中型的）、制造厂商（法国、德国还是美国的）、备选设备如自动换档、侧保护影响系统、内部装修等，以及维修记录。这些标准反应出决策过程中经理的想法。无论明确表述与否，每一位决

5、策者都有指导其决策的标准。 了解了这一点之后，我们可以看到在决策制定过程中，“确定什么” 和“不确定什么” 同等重要。,步骤三：确定决策标准的权重 标准并不是同等重要的。一个简单的方法就是给最重要的标准赋10分，然后参照这个最重要的标准，依次给其他标准的打分。 右图列示了产品部经理买车决 策过程中的相关标准及其权重。在她的决策过程中，价格是最重要的标准，而性能和操作性的相对重要性要小得多。,汽车购买决策过程 的标准及权重(分数:1-10),步骤四：拟定备选方案 无需评价方案的优劣，只须列出可能的方案即可。 假定工厂经理已经列出了12种车作为备选方案。这12种车的名字依次为：切诺基吉普、福特野马

6、、梅塞德斯 C230、雪佛莱 Camaro、马自达626、道奇勇士、沃尔沃V70、铃木庆铃柔道、宝马318、奥迪 90、丰田佳美、大众帕萨特。 步骤五：分析方案 备选方案一经确定，决策者必须带着批评的眼光分析每一个备选方案。我们依据权重对每一备选方案进行评价。,步骤六：选择最佳方案 既然我们已经确定了所有与决策相关的因素，正确地进行了加权，并确认了可行方案，那么只须选择步骤五中所列出的得分最高的方案就可以了。 步骤七：实施决策方案 这个过程关系到如何将决策付诸实践的问题。实施决策是指将决策传递给有关人员并得到他们行动的承诺。 步骤八：评价决策效果 决策过程的最后一步是评价决策效果，看其是否已经

7、正确地解决了问题。,三.决策方法与技巧,1.常见决策方法介绍 程序化决策方法 依据政策、规章、业务常规进行决策,多用于处理反复出现的问题 。 优点：处理日常事务迅速，节省时间。 缺点：可能会减少发现更好地处理组织问题方法的机会。,1.常见决策方法介绍 适应性决策方法 当问题复杂、模糊、多变，难以用程序化决策方法处理时采用； 根据上一步行动的结果决定下一步行动方案，逐渐逼近目标的方法. 渐近式决策 ：“走一步看一步”、“摸着石头过河”； 经验式决策 ：不提供任何专门的解决途径，只提供有用的指导原则.,1.常见决策方法,创造性决策方法 发现新的、富有想象力的解决问题的方案；主要应用于需要创新性解决

8、方案的场合，如广告设计，新产品开发等。 头脑风暴法(Brainstorming) 德尔菲技术(Delphi technique) 鱼缸观鱼法 启发交流法 发散思维,头脑风暴法,头脑风暴法（Brain Storming, 简称B.S.法）是美国的奥斯本提出的创造方法之一。这种方法通常是将有兴趣于解决某问题的人集合在一起，采取小组会形式。会场气氛要轻松愉快，明确讨论主题之后，鼓励大家热烈发表意见。会议要遵守以下几条规则： 不评论别人的意见。 鼓励大家自由奔放地提设想。 要求多提方案。 欢迎在别人意见的基础上进行补充和完善。 每次会议上产生的很多设想中，只有少数是比较现实的，它们值得进一步考虑。,德

9、尔菲法,德尔菲法（Delphi technique）首先是由美国兰德公司在1940年研制的一种函询调查法。 德尔菲法的基本步骤可概述如下： 组成预测、评审领导小组。 确定调查提纲。 每一个专家成员匿名地、独立地完成第一组问卷。 第一组问卷的结果集中在一起编辑、誊写和复制。 每个专家成员收到一本问卷结果的复制件。 看过结果后，再次请专家成员提出他们的方案。第一轮的结果常常是激发出新的方案或改变某些人的原有观点。 重复、两步，直到取得大体上一致的意见。,鱼缸观鱼法,鱼缸观鱼法是指决策者围坐成一个圆圈，在圆圈中放一把单人椅子。只有被允许坐到椅子上的人才有发言权，这样群体成员的注意力都集中到坐在中间椅

10、子上的人身上。坐在中间发表意见的人阐述自己的观点及问题的解决方法。周围的参与者只能聆听、思考，准备自己的建议。杜绝了交叉发言和无关的讨论。,启发交流法,启发交流法（亦称教育交流法）只适用于所要解决的问题是肯定否定型问题这一特定情况。这种方法将持赞同意见和反对意见的参与者分为两组，分别调查、整理各自的意见及论据。过一段时间后，两组人集中在一起，讨论他们的看法，阐明观点。 会后，两组参与者调换身份，进行“角色”对换，即原赞同者成为反对者，原反对者成为赞同者，各自按新“角色”思考问题，调查整理新的看法和意见。再次开会时，往往双方都会找出原先论点的漏洞。通过这种信息与“角色”地位的交流，双方共同接受的

11、事就会显现出来，最终得出解决问题的有效办法。,发散思维法,期望值法 多用于风险型决策，当管理者面临两种以上的备选方案，且可以估计每种结果发生的客观概率时，用期望值法。,例题,某企业新产品拟投放市场，生产成本为4元，有3种定价，5元，6元，7元。价格不同，销售量和预期收益也将不同，请决策。 销量 状态 不同状态下的销量（销售额） 方案 畅销 一般 差 低价（5元） 100（100） 60（60） 46（46） 平价（6元） 48（96） 36(72） 28（56） 高价（7元） 30（90） 25（75） 20（60）,畅销(0.25),一般(0.50),差(0.25),例题解答,当三种状态的发

12、生概率确定时，即风险型决策： （假设畅销、一般、差的发生概率分别为0.25、0.5、0.25） 则3种方案下的期望值分别为： 5元：100(54)0.2560(54)0.5046(54)0.2566.5 (万元) 6元：48(64)0.2536(64)0.5028(64)0.2574 (万元) 7元：30(74)0.2525(74)0.5020(74)0.2575 (万元) 取期望值最大者，75万元，即高价7元。,例题解答（续）,当三种状态发生的客观概率不知道时，变为不确定型决策： 不确定型决策 自然状态 高价 平价 低价 备选方案 损益值 后悔值 损益值 后悔值 损益值 后悔值 销路好 90

13、 10090=10 96 10096=4 100 0 销路一般 75 7575=0 72 7572=3 60 7560=15 销路差 60 6060=0 56 6056=4 46 6046=14 最小损益值 60 56 46 最大损益值 90 96 100 最大后悔值 10 4 15,例题解答（续）,选择哪一种方案，取决于决策者的风险价值观： 保守型，悲观原则 ，极大极小损益值原则：60万高价 ； 进取型，乐观原则，极大极大损益值原则：100万低价 ； 最小后悔值原则，稳妥型 ：4万平价.,决策树由决策结点、方案分枝、自然状态结点和概率分校所组成。 利用决策树法进行决策的主要步骤为： 第一步

14、画决策树。 第二步 计算各结点的期望值。 第三步 最终决策。,决策树法,绘制决策树：遵循从左向右，即从决策结点状态结点状态末梢的方向绘制。 计算：遵循从右向左的原则，逐级计算期望值。,例子: 某企业为扩大某产品的生产，拟建设新厂，据市场预测产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3，有三种方案可供企业选择： 方案1，新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元，服务期为10年。 方案2，新建小厂，需投资140万元。销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务期为10年。 方案3，先建小厂，3年后销路好时再扩建，需追

15、加投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。 试选择方案,解：（1）绘制决策树,（2）计算期望值 E1=0.7100+0.3(-20)10-300=340 万元 E2=0.740+0.330 10-140=230万元 E4=957-200=465万元 E5=407=280万元 E3=(0.7403+0.7465+0.33010)-140=359.5(万元) （3）优选 比较E1，E2，E3选择方案3为最好。,2.决策技巧,决策能力提高的途径 科学决策理论的学习 学以致用：实践 注意事项 克服决策过程中的心理障碍：如优柔寡断、急于求成、明哲保身等； 正确处理错误的决策：承认检查调整改正

16、； 明智把握决策时机； 准确收集、利用信息.,1.团体决策的优点 团体将带来个人所不具备的多种经验和观点。当团体成员来自于不同专业领域时，信息的数量和差异达到了最大。 团体决策能提高决策方案的接受程度。 团体决策还能提高合法性。,四.团体决策,团体决策的缺点 团体决策耗费时间。为单个或少数成员创造了驾驭团体中其他人的机会。 团体的服从压力。它抑制了不同的、少数派的或非主流的观点，给出一致的表象。 “责任模糊” 。团体成员分担责任，但谁对最终结果实际负责呢？在个人的决策中，谁负责任是明确的。而在团体决策中，任何一个成员的责任都被冲淡了。,有证据表明，实际上5到7个人的团体在一定程度上是最有效的。因为5和7都是奇数，可避免僵局。 使用正确的团体决策方法,演讲完毕，谢谢观看！,