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1、第 6 章,竞争战略 价值创造与构筑可持续竞争优势,2021/5/11,1,本章学习目标,理解企业、顾客、竞争者三者的关系（战略三角）； 了解顾客矩阵和生产矩阵； 掌握可察觉收益、消费者剩余与企业价值创造的关系； 熟悉四种基本竞争战略； 竞争优势与可持续竞争优势； 可持续竞争优势与企业长期盈利； 可持续竞争优势的构筑和维持。,2021/5/11,2,6.1 竞争优势和价值创造,1.竞争战略 竞争战略属于SBU（Strategic Business Units）层面的战略，也称事业部战略。,竞争战略就是采取进攻型或防守型行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功地对付五种竞争作用力（来自竞争对手、
2、潜在进入者、替代品、供方、买方的作用力），从而为公司赢得超常的投资收益。 迈克尔波特,2021/5/11,3,6.1 竞争优势和价值创造,战略是这样一种方式，通过该方式，一个公司在运用自己有关实力来更好地满足顾客需要的同时，将尽力使其自身区别于竞争者。 大前研一,2021/5/11,4,2.竞争优势 竞争优势就是企业拥有超过行业平均盈利水平的能力。,6.1 竞争优势和价值创造,2021/5/11,5,6.1 竞争优势和价值创造,如何获取竞争优势?,2021/5/11,6,6.1.1 竞争优势,大前研一:战略3C 公司(corporation) 竞争者(competitor) 顾客(custom
3、er),2021/5/11,7,大前研一：战略3C,2021/5/11,8,顾客价值 =,顾客认知利益,顾客认知价格,1,=1,1,物超所值 顾客满意,物有所值 顾客满意,物有不值 顾客不满意,关注竞争对手: 相比竞争对手,提供更多更好的价值。,2021/5/11,9,消费者的可觉察收益与消费者剩余,6.1.2 企业价值的创造,可觉察毛收益,- 使用成本,- 交易成本,=可觉察收益（B）,- 货币价格（P）,=消费者剩余（B-P）,消费者剩余（consumer surplus）: 单位产品对消费者来说最大的价值B与该单位产品价格P之差。如果可供选择的产品大于1个，则消费者会选择B-P最大者。,
4、可察觉收益（perceived benefit）:单位产品对消费者来说最大的价值（用B表示）。等于可觉察毛收益-使用成本-交易购买成本,2021/5/11,10,生产者创造的价值（Value-created）:,消费者剩余,利润,成本,可察觉收益B 投入成本C = 企业创造的价值V,一瓶绿茶B=10元，其成本C=3. 5元 卖价P = 6元 CS = 4元 V =6.5元 M= 2. 5元,价格P,企业创造的价值,可觉察收益 （消费者主观上对产品价值的判断）,消费者剩余= （B-P）,B= CS+P,2021/5/11,11,6.1.2 企业价值的创造,2021/5/11,12,6.1.3 顾
5、客矩阵和生产者矩阵,顾客矩阵,2021/5/11,13,6.1.3. 顾客矩阵和生产者矩阵,生产者矩阵,有效性 ：质量、 创新、 市场 能力,2021/5/11,14,6.2 基本竞争战略分析,2021/5/11,15,成本领先战略（Cost leadership strategy） 一个企业在它的行业中采用低成本生产 差异化战略（Differentiation strategy） 一个企业在它的行业中被用户认为是比较独特的 集中化战略（Focus strategy） 一个企业选择行业中的一个或一组细分市场，制定适当的战略为这些细分市场提供独到服务。 在狭窄的细分市场中取得成本优势集中低成本
6、在狭窄的细分市场中取得差别优势集中差异化 补充: 最优成本供应商战略,2021/5/11,16,6.2.1. 成本领先战略,成本领先战略指是企业努力发现和挖掘现有的资源优势，特别强调生产规模和出售一种标准化的产品，在行业内保持整体成本领先地位，从而以行业最低价格为其产品定价的竞争战略。 成本领先战略的目标是想方设法建立一个单位成本比竞争对手更低的成本结构。,2021/5/11,17,6.2.1. 成本领先战略,成本优势如何获得？ 1、控制成本驱动因素 规模经济最重要措施 固定成本分摊 专业化 * 充分利用生产能力； * 产品的再设计； * 降低输入成本； * 采用先进的工艺技术。 2、重构企业
7、价值链 价值最大化，剔除创造价值少、成本极其昂贵的活动。,地域原因 ； 讨价还价能力的差异；(大量采购) 低成本的供应来源； 稳定与供应商的关系。,2021/5/11,18,成本优势战略的选择 需求相似 行业产品标准化 难于差异化 转换成本低 买方讨价还价能力较高 案例：格兰仕微波炉 阅读课本P211-213案例,总之，购买者对价格越敏感，越倾向于低成本战略。,2021/5/11,19,低成本的风险 投资失效大量投资、退出壁垒较高； 过于专一性； 产生盲目性。,2021/5/11,20,6.2.2. 差异化战略,差异化战略，就是通过创造一种顾客认为重要的、有差别的或独特的产品或服务来获得竞争优
8、势。 产品或服务具有同行业竞争对手所不具备的特质。 案例：农夫果园（混合型果汁饮料）,2021/5/11,21,6.2.2. 差异化战略,差异化的优势是什么？ 形成品牌忠诚； 削弱顾客的讨价还价能力； 给企业产品带来较高的溢价； 比对手处于优势地位。,2021/5/11,22,6.2.2. 差异化战略,差异化的风险 高成本的风险； 为实施差异化而“差异化”； 如果特定需求只是少数，将失去更广阔的市场空间； 若需求变化较快，差异化优势不能持久，企业面临创新和成本压力。 案例：便携式存储盘的历史,2021/5/11,23,6.2.3. 集中化战略,集中化战略的概念 集中化战略是将目标集中在特定的顾
9、客或某一特定的地理区域，即在行业内一定的竞争范围内建立独特的竞争优势。 通过满足某一具体的或特定的细分市场的需求，其目的是比竞争对手特别是定位于更广泛市场范围的竞争对手，更好地服务于目标细分市场的顾客。,2021/5/11,24,按照其焦点不同，集中化战略又可进一步细分为集中成本领先战略和集中差异化战略。,2021/5/11,25,6.2.3. 集中化战略,(1）集中成本领先战略 实施条件： 目标市场足够大，可以盈利； 目标市场具有很好的成长潜力； 目标市场不是主要竞争厂商成功的关键领域； 例如：当地的食品（月饼等）、啤酒等中小型生产企业。,2021/5/11,26,6.2.3. 集中化战略,
10、(2)集中差异化战略 实施条件： 企业有很强的学习研究能力适销对路的产品； 有较强的创造和营销能力 “市场专家”的企业形象； 企业各部门紧密围绕战略目标开展活动密切合作。 案例：大众报业集团集中差异化战略,2021/5/11,27,大众报业集团（大众日报社）是以中共山东省委机关报大众日报为旗帜和核心、报刊种类齐全、宣传力量强大、经济实力雄厚、产业功能完备的社会主义现代化报业集团。 大众报业集团（大众日报社）现拥有“十一报五刊一网站”，即大众日报、农村大众、齐鲁晚报、生活日报、鲁中晨报、半岛都市报、经济导报、城市信报、现代交通报、山东法制报、新晨报、青年记者、成长先锋、半岛新生活、山东人事、山东
11、劳动保障和大众网。,2021/5/11,28,6.2.4. 最优成本供应商战略,最优成本供应商战略是通过综合低成本和差异化，为顾客所支付的价格提供更多的价值。 其目的在于使产品相对竞争对手的产品拥有最优的价格和特色。 物美价廉 案例：中国移动移动通信专家,2021/5/11,29,6.2.5. 战略钟,战略钟模型（SCM），由克利夫鲍曼（Cliff Bowman）提出,2021/5/11,30,6.3 竞争优势的来源与维持,竞争优势学派（Porter ，1980、1985）： 从产品市场的角度来考虑竞争范围，据此认为企业竞争优势主要来源于企业外部，即企业所选择的市场位置。 企业资源与企业能力学
12、派(Penrose，1959；Wernerfelt， 1984；Barney，1986、1991；Barney et a1，2001）： 竞争优势主要来源于那些在要素市场不能够买到的、内生于企业连续行动所累积的资源和能力。,2021/5/11,31,6.3.1. 竞争优势的来源,2021/5/11,32,6.3.2. 竞争优势与博弈论,博弈行为的存在，使得竞争优势的维持往往困难而短暂。 企业间的相互作用: 战略跟随、技术模仿等。,2021/5/11,33,6.3.3. 竞争优势的保护,2021/5/11,34,6.4 可持续竞争优势的构筑,2021/5/11,35,6.4.1 竞争优势与持续竞
13、争优势,持续竞争优势,2021/5/11,36,6.4.2. 动态竞争下的可持续性竞争优势,在动态竞争中，企业间的竞争实际上就是企业整合、变革、创新能力的竞争。,2021/5/11,37,6.4.3. 可持续竞争优势的获取,（1）移动靶位（波特） 不断创新，不断创造短暂优势，使竞争对手无从确定成功的关键因素。,2021/5/11,38,6.4.3. 可持续竞争优势的获取,（2）抢占先动优势 先入为主，抢占商机，抓住市场机会，更迅速地提供消费者所需的新产品。 学习曲线 网络外部性（消费者之间的传播） 先期建立的品牌声誉 建立购买者转换成本,2021/5/11,39,6.4.4. 隔绝机制可持续竞争优势的维持,拉大与竞争对手的差距 防止竞争者进入或模仿 不断寻求新产品,2021/5/11,40,演讲完毕，谢谢观看！,
