[精选]成功领导之快乐管理

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1、成功领导 快乐管理,华南理工大学工商学院 刘善仕教授,一 领导的基本要义 二 当前领导的重要议题 三 成功领导 四 快乐管理,课程大纲,1 何为领导 2 领导的特征 3 什么人能做领导 4 为什么要能领导,一 领导的基本要义,1 何为领导,领导（力）：影响他人行为的人（能力） 领：带领 导：引导 (指引和疏导) 力：程度和能力,2 领导的特征,特征一 质疑群体思维 好奇心喜欢调查、创根问底、 提问 、倾听、证实自己的理解、反省 积极主动、敢于冒险、喜欢尝试； 以开放的心态动待各种观点； 鼓励创新、创造。 特征二 重新设定方向 发展一个愿景综合那些反复出现的主题和价值 “销售”愿景呈现将来可能实

2、现的吸引人的愿景； 招兵买马寻求帮助，展示追随者能作出贡献。,卡内基30秒的白日梦,“挑剔的人”,特征三 指导团队合作 计划、设定团队目标； 赋能追随者； 鼓励创新； 授权； 教练和监控； 提供建设性的反馈。 特征四 言行一致 参与树立个体贡献的典范； 努力取得高质量的结果； 帮助解决问题； 持之以恒。 特征五 激励他人 认可个人和团队的贡献； 给予积极性反馈； 庆祝成功； 强化团队的力量。,上司不做下属能做的事,道德型领导,他们的共同点？,3 什么人能做领导,做事的人 做人的人 做领导的人,领导的个性权重,影响力（10） 正直诚信（5） 以业绩为导向（5） 主动性（5） 人际洞察力（3） 建

3、立良好的关系（2）,素质的可提高性,4 为什么要能做领导,职业生涯的需要 人生价值的需要,二 当前领导的重要议题,1 当前领导的主要缺失 2 领导的“德”与“才”,1 当前领导的主要缺失,1 喜欢抓业务工作 2 责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务 3 事无巨细，不善于授权 4 虽有工作目标，但缺乏目标控制 5 不善于、不习惯做计划 6 救火现象普遍 7 未经过系统的管理技能培训 8 不善于建立有效的工作网络、工作团队 9 认为对人的管理是人事部门的事,面临角色转换,1. 专才 通才 2. 依靠努力 依靠团队建立工作网络， 利用他人 的手去实现组织目标。 3. 善做具体业务工作 做管理、领导工

4、作,反之花 较少的时间做具体业务工作。 4. 对技术性强的职业 对管理职业有认同感。,派瑞12项经理人的关键管理能力分类,1 时间管理与排定 4 倾听与组织信息 7 训练教导与授权 10 问题确认与解决 2 目标与标准设定 5 给予明确的信息 8 评估部属与绩效 11 决断与风险衡量 3 计划与安排工作 6 获得正确的信息 9 行为规范与智商 12 清晰思考与分析,行政能力 沟通能力 督导能力 认知能力 （自我工作管理） （与人沟通协调） （建立工作团队） （思考清晰缜密）,中国经理人得分如何？,国家 得分,马来西亚 菲律宾 中国 澳洲 加拿大 美国 英国 32% 34% 48% 51% 55

5、% 56% 57%,欧美经理人平均分,行政能力 认知能力 沟通能力 督导能力,64%,48%,38%,41%,55%,与事有关的“工作管理能力群”“认知能力群”较强（53%） “目标与标准设定能力” 75% “计划与安排工作能力” 67% “决策与风险衡量能力” 59% 与人有关“沟通能力群” “领导能力群”较弱39% “倾听与组织信息能力”20% “清晰思考与分析能力” 32% “评估部属绩效能力” 34%,2 领导的“德”与“才”,孰轻孰重？ 权威,三 成功领导,1 提升影响力技能 2 提升人际沟通技能 3 提升带团队技能,影响下属的三种策略,1 提升影响力技能,背景：有许多人抱怨，刚添孩

6、子时，接二连三地接到给孩子买保险的电话，而且很多业务员上门推销保险（包括教育险、人身保险等）。搞得家里应接不暇，后来不管什么业务员如何联系，干脆一律回答：买了！一次，我算了一下帐，所有保险到一定年限（如18年）的实际回报，远不如存银行合算。于是，当业务员上门，我就拿出计算器帮他们算帐。 问题：如果我现在尚没有给孩子买保险，你准备如何说服我购买？你认为要说服顾客的关键是什么？,练习,掌握上司的需求,希望部属主动解决问题 希望了解部属工作进度及困难 希望一切状况能在掌握中，不要有意外 希望部属尊重及顾及上司形象 对于所交代的事情能快速响应 上司需要你的时候，你就在他身边 主动提供实时信息,上司喜欢

7、什么样的部属？,有能力、有贡献的人 会为组织需求着想的人 对自有信心且言之有物的人 在工作上全力以赴的人 工作有目标且知道下一步该做什么的人 能解决公司难题的人 愿意承担更多责任及工作的人 与上司配合度高的人,上司不喜欢什么样的部属？,缺乏责任感 被动消极 没有企图心 自以为是 缺乏忠诚度 照顾自己利益优于组织利益 缺乏团队精神 制造意外 提供不实信息 缺乏自我管理,问题,如果你认为老板的决策是错误的，你接下来准备怎么做？,改变上司错误决策的五个步骤,Step 1. 私下以强有力的理由提出不同意之见解 上司犯错，正是属下效忠的良机 Step 2. 妥善准备好可行的替代途径(方案)。 Step

8、3. 设法令其决策延缓推动 你向上司进言：可不可以请您将此方案搁置三天后再执行。 若上司毫无悔改，依然执意要做。这时，就进入第四步。 Step 4. 你的反对应该适可而止 上司真的不如你吗？ 进入最后一招。 Step 5. 可能的话，为他的错误公开承担过失责任。 下属的过失责任主要在于： 1，身为下属有责任提供足够的情报供上司作决策 2，属下有责任劝谏上司，但你的说服力不足，没能有效地制止他。 事实上，能够做到第三步的下属，已经是仁义尽至了。,2 提升人际沟通技能,建立人际关系三部曲 背景 兴趣 价值观/情感,将自己拥有的资源列一个清单，了解自己可为他人提供什么 搞清楚自己建立或者加入关系网的

9、目的 参加重要的社区组织，并且作出自己所能做的贡献 抓住（或者创造）一切机会与他人交往 与他人分享新闻、信息及自己的想法，以此建树互惠的义务 要求承担一些可以使你接触到关键人物的任务 向关系网中的其他人证明你是对秘密守口如瓶的人 了解关系网中重要人物，有影响，社交广泛且乐于助人的人 无顾虑地向关系网中的成员征寻意见、专业问题及其他信息,建立人际关系网的一些建议,“社会资本”所需的三个重要因素,一、社会关系网络：其范围大小在很大程度上代表了社会资本量的高低； 二、信任度：它是将社会关系网络转化为社会资本的关键因素； 三、动态运转:要让关系处于动态有活力的运转过程之中,提升社会资本而必须完成的10

10、件事,为未来可用的人投资； 差异社会并分类管理； 谨慎承诺，重视践诺； 接近不知的知识和人士； 在不需要帮助的时候联络老朋友； 做一些成本低但让别人感到你在关心他的事； 组织聚会； 关心自己的形象； 向朋友学习长处,3 提升带团队技能,四 快乐管理,1 清楚自己的管理角色 2 不做下属能做的事 3 高效自我管理 4 工作生活平衡,1 清楚自己的管理角色,高层管理者 道家 中层管理者 儒家 基层管理者 法家,中层管理者： 服从 平衡 恩威,高,中,基,不知为什么干/如何干/干什么,五流,自己干/下属无事干,四流,自己干/下属跟着干,三流,自己不干/下属干,二流,自己不干/下属玩命干,一流,五种级

11、别的领导,超一流企业卖什么 三流企业卖力气 二流企业卖产品 一流企业卖技术 超一流企业卖标准,超一流管理者做什么 三流管理者自己做事 二流管理者带人做事 一流管理者让人做事 超一流管理者让人思考,三流管下级（靠职权）；二流管同事（非正式领导，个人影响力）；一流管上级（准确定位，艺术）；超一流管自己,谁能做将军,勤奋,能力强,懒惰,能力弱,2 不做下属能做的事,问 题,你的下属在工作中遇到了问题，他来到你的办公室，问你该怎么办？ 遇到这种状况，你会如何处理？,管头管脚不管中间 计划、设定团队目标； 赋能追随者； 鼓励创新； 授权； 教练和监控； 提供建设性的反馈。,事必躬亲者不是领导者！,主管的

12、职责,头 目标设定 工作分派 脚 激励与沟通 绩效评估 人才培育 团队建设,授权的操作方法： 简单的、例行性的工作（决策）权力先授出； 只表示目标（应该做什么），而将实现目标的手段、方法的选择权力授出； 永远保留对工作结果的评价、审核权。,3 高效自我管理,习惯一 主动积极 习惯二 以终为始 习惯三 要事第一 习惯四 双赢思维 习惯五 知彼解己 习惯六 统合综效 习惯七 不断更新,讨论：,“先做紧迫的事，再做不紧迫的事”，换句话说，就是按事情的“轻重缓急程度”决定行事的优先次序,区分工作性质,80%的時間,80%的成效,20%的時間,20%的成效,產生,產生,顯然，時間應用在重要事項上。問題：用20%時間處理小事或用80%時間辦理小事，其績效相差幾倍？,瑣碎的多數事務,重要的少數事務,重要的少数与琐碎的多数原理（帕雷托原理）,时间分配 第一象限: 抓紧做;返回第二象限 20-25% 第二象限: 重点做;按计划有步骤做;为明天准备 65-80% 第三象限: 不花时间;少花时间;授权部下做 15% 第四象限: 平衡好被支配的事情;不被迷惑,争取 1% 自由返回一、二 象限,把重要的事变得很紧急！,时间分配策略,4 工作生活平衡,演讲完毕，谢谢观看！,