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1、,SPG Land (Holdings) Limited 盛高置地(控股)有限公司华东区域,SPG华东区域员工培训 合同预算部 2008年2月22日,目录 Agenda,1,2,项目管理制度,合同预算部主要职责,Phase I,Phase,1.合同预算部门的主要职责,1. 招投标 负责工程类所有招投标工作（除政府规费、设计顾问及配套工程 外）； 2. 合同管理 负责工程类合同的拟稿、谈判、签署、登记备案工作，并对所经办 的合同进行全过程跟踪； 3. 工程项目成本控制 负责完成项目投资估算、全面初步/目标预算、售前成本核算、决 算等各阶段的成本控制; 4. 工程款拨付 负责工程进度款、材料（物资
2、）款金额的审核、支付； 5. 审价 负责工程竣工结算，及进行项目的成本分析。,合同预算部门的主要职责,Phase ,2.项目管理制度,Phase ,项目管理制度招投标管理制度, 2.1招投标管理制度,项目管理制度招投标管理制度,一、招投标工作的分类,项目管理制度招投标管理制度,二、评标小组及工作小组的组成,项目管理制度招投标管理制度,三、招投标工作经办部门,1. 工程招投标（除配套、开发类）,合同预算部负责经办,4. 各经办部门在招投标工作小组组长指导下负责进行招投标工作的具体操作。,2. 设计顾问类招投标工作,3. 配套类招投标工作,设计部负责经办,工程部负责经办,项目管理制度招投标管理制度
3、,四、招投标流程,招投标前准备,招投标预备会议,工程部负责推荐入选单位，组织各单位进行考察，并编写初步考察报告；合同预算部负责编制招标文件（包括招标内容、范围、形式、进度，评标办法等）、招标清单，拟定合同条款、各专业及总分包之间的界面。,由工作小组、评标小组参加，确定入围单位、招标文件的主要内容。,合预部根据预备会议决议调整招标文件，并按招标进度发标。,回标,发标,商务标与技术标同时回标。,项目管理制度招投标管理制度,技术标评标,技术标书就技术规范、技术要求、材料规格品牌、现场布置图、施工人工、材料、机械的组织安排、施工进度计划、施工组织设计等进行分析。,开标分析,询标,技术标评定,询标中，对
4、于技术标不详部分进行提问，并要求拟派项目经理为主答人。,商务标评标,开标分析,询标,商务标评定,技术标评定不合格者不进入商务评定。,审核通过,Y,审核通过,淘汰,N,N,Y,发中标通知,签订合同,详见合同管理制度,商务标书就商务报价、付款方式、工程量清单、合同条款以及其他情况进行分析。,淘汰,召开评标会议,根据技术标、商务标进行综合评定，最终确定中标单位。,就工程量清单中的差异、报价中的差异、付款差异以及其他不详内容进行询标。,选择报价合理、价格最优的单位。,项目管理制度招投标管理制度,招标文件意见单： 用于各部门对招标文件 初稿的意见回复。,项目管理制度招投标管理制度,预备会议决议会签单：
5、就预备会决议进行会签。,备注： 一类：由王董、谢总签字； 二类：由王国光签字； 三类：由区域总经理签字。,项目管理制度招投标管理制度,投标汇总表： 由合预部组织财务、法 务人员、集团成本中心 进行共同开标，并就开 标结果进行会签。,项目管理制度招投标管理制度,评标决议表： 就评标会议的决议 （确定中标单位）进 行会签。,备注： 一类：由王董、谢总签字； 二类：由王国光签字； 三类：由区域总经理签字。,非招投标项目主要包括政府规费、市政配套费及配套单位指定的配套项目的内容、金额、实施单位等急需解决的问题。此项内容及费用申报主要是以呈文报告的形式专题上报区域及集团。,项目管理制度招投标管理制度,五
6、、非招投标项目专项汇报制度,项目管理制度招投标管理制度,呈文报告： 用于非招投标项目 的费用申报。, 2.2合同管理制度,项目管理制度合同管理制度,合同标准文本制定,合同的审批,合同的签署,合同的保管,合同的履行,合同的变更、解除,工程部负责组织配套类合同的标准文本编制工作，设计部负责组织设计顾问类合同的标准文本编制工作，开发部负责办证类合同文本的编制工作，合同预算部负责组织工程类及其余合同的标准文本编制工作。,工程类合同由合同预算部完成后，应由工程部、设计部进行会签；设计 顾问类、配套类、开发类合同由经办部门完成后，合同预算部对商务条款进行审核。,各负责部门应熟悉合同条款，对合同质量、进度、
7、成本的履行应严格控制，并应随时了解、掌握合同内各自负责范围的履行情况，发现问题及时处理汇报。,由财务部保管所有合同正本，合预部及经办部门保管副本，工程类合同提供一套无价本给项目部，各经办部门应建立合同分类台帐及总台帐，由财务部统一对合同编号；同时建立统一的合同台帐。,合同变更必须由原合同经办部门负责更改，并办理书面的合同变更手续。原合同经办部门做好变更文件的整理、保存和归档工作。变更后的合同与原合同的发放保管的范围相同。,法人代表或其授权人签署。,项目管理制度合同管理制度,一、合同流转,项目管理制度合同管理制度,合同意见单： 合同文本初稿完成 后，由各部门提供相 关意见。(该表格仅 在内部流转
8、),二、合同表示,项目管理制度合同管理制度,合同审批单： 合同文本经各部门审 阅、修改定稿后，填 写合同审批单， 报项目公司、区域、 集团审批 。,备注： 所有合同均需集团审 批，合同审批单审 批完成后，凭此单用印、 盖章。, 2.3付款审批制度,项目管理制度付款审批制度,项目管理制度付款审批制度,一、付款类型,（一）月度付款汇总表(简称大单) 各项请款经项目公司审批通过后，编入区域月度付款汇总表，每月一次向集团申请、汇报、并完成审批。 （二）付款审批单(简称小单) 没有纳入月度付款汇总表(大单)的付款项目，需申请填写付款审批单(小单)，经项目、区域审批完成后，报集团审批。 （三）华东区域付款
9、单(简称财务小单) 月度付款大单集团审批完成后，项目公司按付款大单的项目金额填写华东区域付款单(附付款请款报告、发票等)报区域审批，申请完成后付款。 注：具体表格见以下各表。,项目管理制度付款审批制度,（一）工程类的付款经办部门 工程类、设计顾问类及配套类付款：每月一次采取月度付款汇总表(大单)形式，由合同预算部负责经办。 鉴证部门：工程类-项目部 配套类-工程部 设计顾问类-设计部 （二）非工程类的付款经办部门 开发费用、政府规费类、行政、财务、营销及未报的费用等单独采用付款审批单(小单) ，由各相关部门负责签证及经办。,二、付款经办部门,项目管理制度付款审批制度,三、工程类付款审批流程,承
10、包商提交请款报告,投资监 理审核,项目部、 监理审核,合预部审核,现场付款会,会同投资监理核 核实形象进度 对请款报告，出 正式付款报告 汇总质量问题,组织付款会议 发表进度、 汇总各方意见 质量意见,请款报告完成,单项目付款审批总表,每月20日完成协调、审核,每月28日完成审核、汇总,合同预算部编制各项目付款总表，开付款会议,项目公司负责,区域负责,该会议每月30日完成，常务副总经理主持，总经理及财务总监参加。,每月的20号提交付款审批,合预,财务,工程,项目管理制度付款审批制度,集团负责,集团付款会议,集团审批,该会议在下月5日召开，董事长、董事总经理、 首席财务官、首席运营官、集团财务总
11、监、公司总经理及财务总监参加（基本为月度形式）,项目月度付款汇总表（大单）审批通过后由项目公司各部门填写付款单 （财务小单） （附请款报告、发票）,项目总经理审批签字,交财务部付款,项目公司负责,统一付款 开具支票,集团负责,项目管理制度付款审批制度,请款报告单： 该表格由请款单位填写。工程类由工 程监理、项目部核实签署后交合预部 会同投资监理核定；配套类由工程部 核定；设计顾问类由设计部核定。,请款报告单的申请： 1.施工单位在合同签订后，根据合同价及付款方 式，结合现场完成产值，进行请款申请，（要求 施工单位盖章）。 2.施工单位每月20号提报请款报告，监理单 位在2天内对已完形象进度进行
12、现场核定，交投 资监理核定。 3.投资监理在3天内完成产值核定和请款金额核 定，区域合预部汇总各项目工程、设计、配套费 用后，报区域领导审阅，最后报集团审批。（请 款报告在每月25日完成）,项目管理制度付款审批制度,月度付款汇总表（大单）（项目公司1：工程类）：项目公司合预人员根据请款报告进 行项目月度付款汇总，在每月30日报区域审核。,项目管理制度付款审批制度,月度付款汇总表 （大单） （项目公司2：非工程类）,项目管理制度付款审批制度,月度付款汇总表（简称大单）（区域）：区域合预人员汇总各项目的工程、设计、配套的请 款报告，报区域领导审阅，最后报集团审批。,项目管理制度付款审批制度,付款单
13、(简称财务小单)：月度付款大单集团审批完成后，项目公司按付款大单的项目金额填写华东区域 付款单(财务小单)，由项目公司总监、总经理签字后，报区域审批，申请完成后付款。,项目管理制度付款审批制度,付款审批单（简称小单）： 没有纳入月度付款汇总表的付款项目，需申请填写付款审批单， 经项目、区域审批完成后，报集团审批。, 2.4付款审批制度,项目管理制度成本管理制度,项目管理制度成本管理制度,一、项目全过程成本控制流程,1、可行性研究阶段 根据开发计划和市场定位确定标准 财务部统一核算标准 除地价外， 成本偏差度 5%-20% 集团审批，作为项目开 发的指导文件,投资估算,全面初步预算,2、项目方案
14、设计阶段 全面、不漏项、准确 按统一核算标准编制 确定各项建造标准和控制指标 集团审批，是项目开发的主要控制 文件，是限额设计、招 投标、 成本控制的目标,项目管理制度成本管理制度,3、项目扩初设计阶段 实施前的准确预算 工程实施、成本控制性文件 作为集团检查公司的控制、考核依据,全面目标预算,施工图预算,4、项目实施阶段 合同标的为控制内容 合同标的+变更=决算,5、预售前阶段 销售定价的指导性 销售计划的指导、影响 应全面、真实、准确,决算,6、项目竣工阶段 进行决算（投资监理） 竣工审价、成本分析 成本对比分析,售前成本核算,项目管理制度成本管理制度,二、各阶段成本控制,1. 投资估算阶
15、段 投资机会研究阶段：集团发展部进行，筹建项目公司；初步可 行性研究阶段：集团发展部为主，筹建项目公司为辅；可行性 研究阶段：筹建项目公司为主，集团发展部指导。 2. 全面初步/目标预算阶段 方案确定之后，合同预算部负责编制全过程初步预算。扩初图 纸完成之后，负责编制目标全面初步预算，由集团审核（可外 聘顾问）集团董事长签署后作为全过程控制文件,并作为年度 /月度财务预算的基础。,项目管理制度成本管理制度,3. 施工图预算阶段 负责招投标、进行动态管理（月季）、所有成本季度汇总 、变 更及签证 、核算、控制 。 4. 销售成本核算阶段 根据已有的进度、合同、设计确定成本核算，预算调整核算的单
16、位成本与目标预算相对应。 5. 决算阶段 组织决算、监督审价、成本分析。,项目管理制度成本管理制度, 投资估算表: 用于工程前期（规划、 项目建议书阶段）， 对项目的总体费用的 估算。,项目管理制度成本管理制度,全面初步/目标预算: 用于测算项目不同的阶段 及各个类别的费用的组 成，作为各阶段成本控制 的目标。,项目管理制度成本管理制度,项目管理制度成本管理制度,动态成本表:根据项目每月产值完成情况，动态反映项目各分项工程的动态 产值及成本变动情况。,项目管理制度成本管理制度,审价结论单： 合预部门会同审价单 位对分项工程审价完 毕后，综合反映分项 工程的送审价、审定 价、核减金额、核减 率及其原因分析，需 经项目、区域、集团 公司有关部门会签， 报集团领导审批。,项目管理制度成本管理制度,结算报告单:,该表规定了施工单位 决算送审的表式，反 映合同送审价、设计 变更及签证的增减 额，业主应扣缴等全 部金额，由业主工程 部审核施工单位是否 按合同内容施工完毕、 资料是否齐全后送业 主合同预算部门。,Thank You !,附件2,演讲完毕，谢谢观看！,
