《国内飞机型号工程管理模式研究-组织和人事》由会员分享，可在线阅读，更多相关《国内飞机型号工程管理模式研究-组织和人事（7页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、 国内飞机型号工程管理模式研究-组织和人事 飞机型号项目管理组织 管理中许多令人烦恼的问题是由于缺乏健全的组织机构造成的，而组织中的绝大多数缺陷则是由于没有遵守一些基本原则而产生的。组织机构上的缺陷常由下面原因造成：高级管理人员去做一些并不需要他们的专业性工作，降级使用职责、权力和义务不相协调，分工不合理、工作重复各部门在一些简单而次要的工作上搞些不必要的复杂手续搞一些不必要的报告、统计、报表等缺乏有效的审核和管理机制项目工程同企业一样应有一个项目工程组织目标，以保证整个项目按计划实施。项目组织目标包括：设计出一个健全有效的项目组织机构形成科学的项目激励机制建立一套程序化的管理方法、控制措施和
2、管理文件体系实施一种恰当的管理绩效评价准则具备一批具有团队精神的项目管理人员健全的组织机构应该是一个开放、动态、柔性的机构。机构中的每一位成员都有明确的目标、职能、责任和绩效衡量准则。每个工作岗位都有其标准的工作程序。项目的上层机构随项目的不同时期和环境等因素，应不断加以调整。上层人事和机构的变动不应影响公司工程部门业务的正常运转。工程部门的工作人员应按标准工作程序工作。目前世界各家飞机制造公司在组织机构设置上各有特色。波音公司主要是以项目为中心实施项目管理，而麦道公司以矩阵管理为主体，空中客车公司采用专业化混合管理模式。国内主制造商基本上采用矩阵式管理。飞机按项目管理后，相应要成立项目管理办
3、公室(PMO)。 项目管理办公室的设置是基于能有效地管理计划、承诺，协调和监控项目活动。项目管理办公室的每一位成员都涉及多个客户、多种需求和不断改进等要求。项目管理办公室主要负责：总的计划功能（战略、商务和政策部署；包括商务计划的发放和跟踪，以及执行管理）。对生产和改型项目全过程承诺管理（工程、采购、制造、装配和改进）对项目进行控制、交流和监视。以项目为中心改革工程管理组织.组织的作用可以概括为：获得合作，明确任务和责任，确定执行决策责任，进行有效交流和组织的柔性化。其中在获得合作方面，国内各企业在过去项目管理过程中问题是比较多的，集中反映在项目管理与行政管理及职能部门管理的工作界面如何很好协
4、调及权力和责任的分配等方面。飞机型号工程是一个有机的整体，其管理组织应遵循下列几项原则：统一和垂直性原则。管理命令的统一，指挥的统一和垂直性原则。命令逐级下达，下级只接受一个上级的领导。授权和责任统一的原则。应明确职责分工，各级主管应有职有权。例外原则。对自己职责范围内的正常工作，自行决定，不能请示；对出现重大的、特殊的或例外问题，则必须请示上级，同时要提出处理建议。分工专业化、系统化、工作标准化原则。也就是管理人员专业化，管理程序系统化，管理工作标准化。.对工程发展部门，总公司内各主制造商存在着依附企业的设计研究所及企业内部成立的设计所之间的复杂关系。研究所和企业一般分别作为总公司下独立的事
5、业单位和企业单位，过去曾有过多次的合并和分离，但每次合并都是一个短期行为。研究所和企业未建立起一种紧密的合作关系。作为研究所一般聚集了大批有经验的设计和科研人员，拥有较先进的试验和实验设备。而企业设计所在特定型号飞机的改进方面积累了丰富的经验。研究所和设计所两者有机的结合是企业发展的需要，同时也是研究所发展的需要。对制造工程部门，各企业基本上按专业系统和行政系统两条线管理。制造工艺实行两级管理或两级半管理。两级半管理是指公司设主管处，个别总厂设技术科（室），车间设工艺室。制造工程承担着三项责任：一是决策支持软件研究；二是制造基础技术研究，包括新技术、新工艺和新材料研究、制造过程中应用技术的研究
6、、人才培养、技术改造等；第三方面是技术组织管理职能。特别是对制造工艺，肩负着如何将设计要求变成实体飞机的一系列技术管理工作，如组织工艺性审查、编发指令性文件、组织编制管理性文件和生产性文件等，并对文件编制过程实施有效地控制。飞机项目属大系统管理范畴，组织机构的设置通常采用两种形式，即矩阵管理组织和项目管理组织。两种组织各有其特点。以项目为中心改革工程管理组织的中心思想是整个公司工程管理要围绕飞机项目开展工作。以项目管理为重点，工程管理要服从整个项目，即工程职能管理和行政管理对项目管理是服务和支持关系，是围绕项目实施有效的管理。实行矩阵管理组织，其观点是职能部门作为人员的蓄水池，通过职能部门内人
7、员的调动来满足不同项目对人员数量和不同素质的需求。矩阵管理组织是指以项目为主的管理机构形成的项目行和以职能为主的管理机构形成的职能列构成的矩阵。矩阵管理使两种管理职能较为明确，使两者成为互补。项目管理的重点是面向产品，负责明确“做什么？”，各职能部门的重点在支持项目，提供人力、物力和技术，即所谓“如何做？”。按矩阵管理各部门相应设部项目经理，部项目经理接受项目经理和部主管的双重领导，容易造成矩阵管理实施困难。解决矩阵管理存在的矛盾首要问题是要明确项目经理、各部负责人和部项目经理各自的职责，并授予相应的权力。如麦道公司中国项目下设中国项目管理机构，机构由一名项目经理、项目经理助手、业务经理、客户
8、联络支援，以及工程、制造、质保、市场、采购、人力支援、主要转包部门的部项目经理，外加一位秘书等辅助人员组成，在长滩一起集中办公。项目经理对飞机产品的获利和使客户满意负有责任。涉及合同内容的产品更改要经过项目经理或其指定的构型控制委员会批准方可生效。项目经理是对直接预算进行编制、批准和控制的负责人，并且有责任对项目的进展情况、效果进行监控和评价，在必要时采取补救措施。项目经理负责批准项目主进度计划和项目综合进度计划。项目管理组织较矩阵管理组织具有对项目有较强的组织、协调和控制能力、信息管理集中、工作进度快、工作人员精力集中、容易相互支持等优点。按项目管理建立组织必须具备几个条件：项目研制期间可以
9、集中各部门精英联合工作NextPage项目具有较大的生产规模项目在一定范围内可与其它项目分离企业管理组织系统柔性较大组建工业工程分部在飞机项目环境下，工业工程研究的问题是把项目的各种资源、环境约束和客户需求加以研究，综合权衡以后求得项目的最优解。为了达到工业工程降低成本、增加企业收益的目标，就有必要设立完成各功能之间互相协调，并对职能分配、管理方式等达到统一的职能机构，即工业工程部门。工业工程分部设立的目的是将企业项目资源统一计划、综合利用，使过去那种对资源的分散管理变为集中管理。工业工程分部和项目管理人员参加联合工作队，实施对项目资源的综合管理。现总公司内各主制造商对资源的管理通常是按条块划
10、分为若干部分，如人力资源、综合计划、研制计划、工艺计划、生产计划、技改计划、市场计划和采购计划等分别由职能部、处、室管理，各部门各行其事，缺乏必要的协调，更谈不上对资源的优化。在项目管理方面，由于项目管理的意识不强，项目管理的领导地位没有被认可，容易造成行政管理和专业管理阻碍项目管理的进程，特别是影响项目资源的合理利用。工业工程分部应承担的责任包括项目规划、财务和劳动力估算、项目制造技术优化、项目组织和制度、作业标准化及工资管理。工业工程的工作应服从和服务于项目管理，工业工程分部的职责是主管和协调企业项目的全部资源，组织企业内部各部门实施项目计划。公司内的其它部门应按工业工程部的要求合理调配资
11、源。七十年代工业工程的主要业务是对生产过程的计划、作业进行优化。到九十年代，工业工程的技术已被用在项目的整个生命周期，特别是在项目研制阶段实施工业工程管理，可以科学地制定项目目标，综合利用项目资源，合理安排项目计划。按并行工程技术组建联合工作队在飞机产品的研制过程中采用并行工程技术，可以极大地提高产品质量、缩短研制周期、并显著地降低寿命周期成本。并行工程是一种集成地、并行地设计产品及其零部件和相关各种过程的系统方法。所有参与飞机项目开发的人员和其他人员一起工作，从项目一开始就综合考虑项目寿命周期内所有要素，包括质量、费用、进度、资源利用和用户需求。并行工程的核心内容包括：强调团队工作精神和工作
12、方式。各部门交互工作，互相协调的并行研究过程。强调将用户的需求及时转化为完整的产品建立各专业综合产品研制机构综合的计算机辅助工程环境传统的研究分为若干个阶段，一般说来是前一阶段完成以后进入后一阶段，向后一阶段交付完整的产品信息。若前一阶段失误返工时，后续工作则处于等待状态，待完善后，按串行程序逐级返工。这种工作程序在当今市场经济的条件下根本无法满足客户和竞争要求。对飞机研制过程采用并行工程技术，特别是在近十年来计算机技术的飞速发展，可以使产品设计、工艺计划和工艺设计、工装设计等在一个计算机网内进行，另外在产品研制阶段通过组织各种联合工作队，及时交换意见，形成行动计划，各自组织本部人员分头实施，
13、对产品的更改或用户需求通过更改控制委员会，形成承诺研制计划，各部门按计划要求实施。传统的飞机项目实施是按职能部门串行工作的，即由市场到产品发展、工程、制造、最后为客户支援。第二阶段发展到按功能成立设计制造小组，如电器设计制造小组，机械设计制造小组，结构设计制造小组等。当代在飞机产品研制时，采用按产品的并行工程小组，即联合工作队Integrated Production Team（IPT），可形成机翼IPT、机身IPT、动力IPT、等。每一个IPT分别由工程、工装制造工程和制造等部门人员为主体，质保、材料、客户服务、材料研究和发展、制造、劳资等人员参加的联合工作队。从未来发展看，飞机项目研制将向
14、着过程管理发展，即实行高效组织。IPT 的工作原则：IPT通过产品并行定义使产品定义集成、优化IPT对产品过程、质量、用户负责IPT各队员都以自己的专业特长效劳于所在工作队IPT成员一道工作，促进交叉专业间的交流来完成项目目标IPT各队员都授权完成本专业的工作IPT的人员关系、领导关系和队伍人员的数量随时都在变化， 相应的产品责任将按IPT流程转换到下一个工作队IPT的工作可分为八个阶段，即概念发展、构型优化、详细设计、产品发放、制造、装配、试飞和交付以及支援。各阶段又可以分为若干个IPT小组。强化专业化工厂（主产品供应商）根据飞机产品的特点和市场竞争的需要，专业化工厂的建设对飞机研制和生产形
15、成下列优势：投资和风险分担，保证整个项目具有优势分散工作量，缩短研制周期专业化生产成本低，产品质量稳定工艺流程简单，可形成流水线作业，易于管理工程技术比较单一，易于技改和产品更新专业化建设，过去是以辅机厂建设为主，当今世界航空制造业的专业化建设，变成了主制造商培养一批合格的产品供应商，以此来形成专业化布局。供应商有来自世界各地、来自国内企业和企业自身下属的各分厂。专业厂的概念也发生变化，由过去的仅限于发动机、成品、原材料的供应，发展到现在的飞机零部件的开发研制和供应。国内主制造商在发展民用飞机方面，可依靠总公司下属企业的优势，形成集团化生产模式，合理调整产品布局和投资方向。主制造商内部在有计划地发展企业整体技术和管理技术的基础上，重点发展装配技术、试飞技术及重点的制造技术，使若干个制造技术走向专业化，形成具有优势的专业化车间、工段、专业化设备群等。柔性制造技术是专业化生产发展的产物，柔性制造系统是对同类加工零件的综合制造系统。柔性制造技术是以关键、专用数控加工设备为核心，以计算机技术为基础，实施对加工全过程（从毛料进入到产成品生成）的自动化技术。在柔性制造系统中，物流高度自动化、信息高度集成化。柔性制造技术的实施要以一定的资金作为基础，但在
