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1、 管理面临的新课题：外包项目管理的角色掌握 不论人们对外包是爱是恨，它已经是一个无法逆转的潮流。当今世界，外包已经出现在制造、客户销售及支持、工程设计服务、人力资源、财务，尤其是信息技术等方方面面。同时，海外采购在很多国家被认为是一个劳动力雇佣机会流失的重大威胁。外包的目的已不仅仅是资金的节约，它更显示了公司间以获取共同成果为导向的、长期的合作关系。回顾自己的编程及程序项目管理经历，我实实在在地看到了外包的成长，即其最终被大家所接受的过程。我看到的最早的外包经验是在建筑行业产生的，在上个世纪70年代末期到80年代早期，爱尔兰出现了严重的经济低迷，而在此之前，很多著名的大型建筑公司，如Sisks
2、、Hegartys、Wall等按照惯例都是长期地雇佣所有类型的工匠。然而，随着经济衰退的出现，大量的员工被解雇了。这些公司为了大幅降低成本，改变了建筑业的管理结构：当它们竞标获得合同以后，大多数资源的获取都是依靠转承包商。诚然，外包比转包听起来要顺耳些，但其实在现代各个行业应用的外包模式最初都是由建筑业采用的。目前，项目管理外包也已经变成了公司管理的一大选择。当某个项目失败或者项目管理不力导致业绩表现差的时候，公司将会采用的解决办法之一是把该项业务从公司剔除，交给外部的服务提供商，让他们来管理公司的该项目，这样可以将花费控制在成本之内，尽快地将产品推向市场这一系列的做法将大幅提升公司的业务价值
3、。近期的一项调查结果显示，超过一半的企业为项目管理聘请了顾问，其中，主要目的是为了管理项目（66%）和挑选合适人员（61%），这项调查征集了1000个有着项目管理经验的高级执行官，涉及的行业有制造业、健康护理、信息技术等。另外，研究显示，目前大多数外包主要集中在项目交付、项目管理训练和完全的项目管理等方面。由于公司的IT及业务战略在过去的十几年已经变得更加密不可分，外包已经由以前的关注成本的节约变得更加关心业务价值的创造了。对IT部门来讲，外包带来了新课题，大多数IT系统都终止于企业边界以内，但是现在公司要把IT系统与外部企业相连，而它们往往采用的是不同的基础构架、网络、工具和业务程序。公司的
4、业务开展需要一个安全的、高效的以及成本可接受的途径来获取并交流信息，以保证与外包伙伴进行从研发开始的、贯穿产品整个生命周期的合作。IT面临的压力在于难以让公司指向一个统一的解决方案。比如，有超过35%的高级管理人员抱怨IT在解决业务问题方面反应迟钝，业务经理还希望将IT费用（控制在合理范围）和程序本身（能解决问题）都能支持业务的发展，而这二者有天然的矛盾。IT必须通过新项目的实施来解决这些需求，并且成本要更低，因为如果说2004年的IT预算比2003年有所改观的话，谁也不想再回到以前年分的支出水平了。不容乐观的是，据估计，目前只有35%的IT预算对新项目来说是可用的，而剩下的65%的预算都必须用于管理及支持公司原有的基本构架。正确地应用的话，外包可以对驾驭业务及技术的大量变化其到积极的作用。然而，所有的机会都包含着风险，现实的约束迫使公司外包的东西比它们自己愿意的要多，包括把所有IT功能外包。项目涉及的工作本身是容易变化的，但只有写在合同上的才能实现，内部人员只能做一些支持性的工作，最后，真正实现项目的人离开了，剩下的人员虽然能够让系统日复一日地运作，但是却不能做任何大的变化了。
