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1、华润集团6S管理体系身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。6S管理体系是6个体系的简称,具体是指:利涧中心编码体系(Profitcenternumbersystem、利涧中心管理报告体系(ProfitcentermanagementaccountSystem)、e利润中心预算体系(Profitcenterbudgetsystem)、国利涧中心评价体系(Profitcentermeasurementsystem)、国利涧中心审计体系(Profitcenterauditsystem、国利涧中心经理人考核体系(Profitcentermanagerevaluationsystem
2、)等。(一)利润中心业务编码体系(ProfitCenternumbersysten“)业化分工的基础上,将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利涠中心(称为一一级利润P心),每个利润中心再划分为更小的分支利润中心(称为利润点),并逐一编制号码,使管理排列分类有序。这个体系能较清晰地包括集团绝大部分资产,便于集团对每项业务实行实时监控和行业整合,同时使御个利润中心对自身的管理也有清楚的界定。这样任何一项业务经营的好坏都能明晰反映,不会因为互相混在一起而使做得好的被做得差的稀释,也不会因为股权层次差别而使重要的业务与资产被次要的所掩盖。华润公司利浪中心分布区利润中心利润中心|利润
3、中心一地产类一科技类|一投资类华涧轻纷华涧石化|华润置地北京沈阳华涧|华润电力史公司(北京)华涧大厦|三洋压缩机|控股华润超市华涧机械|华浣营造|长春置地|华涧微电子|华涧投资香港)控股控股开发五丰行德信行华涧上海|华涧深圳万佳百货华涧物流|华涧物业|华创物业(二)利润中心全面预算体系(Profitcenterbudgetsystem)利润中心分类的基础上,推行全面预算管理,将经菅目称落实到每个利润口心,尿分解,远样不的认”f及时知不断面颖算报匕显虱要,-年度乃至可能在f行总体刀冷史a池度|忏霆寸潼沭唧汁碧园述丿长伟引“闾什刚崛荣习习(三)利润中心管理报告体系(ProfitCentermana
4、gementaccounts区sten】!利涧中心全面预算体系的基础上,每个利润中心按规定的格式和内容编制管理报告格式和内容由集团财务部统一制定并不断完善。其中的报表不是对外的财务会计报表,也不一定包括一些丰常复杂的必须适应会计原则而进行调整的会计账目,它是一个相对明晰、直接的报表,甚至不需要附注就能理解。管理报告每月编制一次,包括每个利润中心的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利能力、不良资产等情况,并附有公司简评。各利润中心报表汇总完毕后按行业进行分析,最终成为集团的管理报告,由砦璧窒吾熹团以往财务报表对于概括并难以适应管理需要的问题。一(四)利润中心内部审计体系(Profit
5、centerauditsystenm0)顶算的完成度、管理报告的真实性以及集团统一管理规章的执行情况,都需要通过审计进行再认定。集团内部审计是管理控制系统的再控制环节,集团通过审计来强化全面预算管理的推行,提高管理信息系统的质里。(五)利润中心业绩评价体系(Profitcentermeasurementsystenm)预算执行情况需要进行评价,而评价体系要能促进企业战略与经营目标的实现。各利涧中心均有根据自身业务特点度身订造的评价体系,主要对财务、顾客、运营、学习等方面进行评价。每一个绍度下再根据各行业的不间借况细分为能反映该初涌中心经营业绩及总佛要求的许多关键业绩猛标,其中有些是量化指标,有
6、些是非量化指标,目的是要做刻公平合理,既可以兼顾到不同行业的经营情况,又可以促进业务改进提高,加强企业管理。集团根据各利莹中心业务好环及其前景,欧定重点支持单元,同时根据业务发展方向统一汪定资金使用和派恩政策。而利泪中心非绅营性的资产转让和会计政策的盈亏诸整,则不能与经营性业绩混在一起评价,仅视具体情况在奖惧时适当考虑。(六)利润中心经理人考核体系(Profitcentermanagerevaluationsystem)经营责任具体落实到各级责任人,从而考核也要落实到利润中心经理人身上。利润中心经理人考核体系主要从业绩评价、经理人标准两方面对经理人进行考核,据此得出利润中心经理人目前的经营业绩
7、、工作表现胜任的职位和工作建议。根j步决定对经理人的奖惩和使、发展潜力、能够液考核结果,进一二、6S管理体系之业绩评价与经理人考核(一)评价体系的指标组成业缎评价体系是以平衡记分卡(BSCJ为总体框架,以关键业绩指标(KPD为构成要素,以增值利涧(BVA)为核心理念,以业绩合同(PC)为表现形式构建而成的,其中包含一系列评价指标。这些指标分为量化指标和非量化指标两部分,有关指标在年度预算编制、汇报和审核工作完成以后,由集团财务部与利涂中心按要求进行具体协商,逐一确定关键业绩指标及各自权重,同时计算出目标值,首先经利涌中心负责人同意,并由其上报该利浣中心的集团主管领导认可,再由该利润中心负责人签守确认。同时,集团主管领导一并提出该利润中心的总体要求指标,逐一列出项目及指定权重,并签字确认。最后,两部分内容以平衡计分卡的形式分五个方面列示,正式作为年度6S评价与考核的业绩合同。所有的业绩合同由集团6S管理委员会汇总管理,集团财务部、人事部作为执行部门分别留存。利润中心及主管集团领导留存各自相关的业绩合同,集团总经理、董事长也据此对利润中心有关集团主管领导进行年度评价与考核。
