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1、11、华彩集团战略与管控问答之 31:商业模式构筑的重点是什么？答：华彩咨询认为，这块我们看就是商业模式本身的话，它是起这么一个企业存在以后，和相关利益方之间的一个交易安排，我企业在这么一个社会大分工里头，扮演什么样的角色，怎么样在价值链里头获得生存空间，这是属于商业模式构筑的重点。2、华彩集团战略与管控问答之 32:企业在构筑商业模式的时候首先要考虑那些方面？答：华彩咨询认为，要解决类似于我们所说的一个使命的问题，一个企业为什么在，为什么由于你这个企业的一个出现，你的一个经营行为的发生，能够给相关利益方带来他的一个经营管理的改善，而不是一个零和游戏，我们一个产品的业务，和我们的一个服务，是怎
2、么样进行定位的，我们立足点在价值链什么环节出现的。3、华彩集团战略与管控问答之 33:为什么我们强调在商业模式构建的时候，它能够实现一个整体价值的改善？答：华彩咨询认为，我们强调在商业模式构建的时候，它能够实现一个整体价值的改善。比如过去很多这种商业模式的创新，都是瞄准这种需求不满足点，很多人由于对于这种货物质量不放心，所以要有一个相应的质检机构，站在第三方的角度来说，进行一个质量评价。我们去超市，很多沃尔玛有贴牌商品，如果是小企业的牌子，从这个角度来说，商业模式就是围绕商业群体，它能够改善它的生存环境，这是为什么现在商业模式是谋求一个共赢，而不是红海竞争，这也是商业模式的一个亮点所在。4、华
3、彩集团战略与管控问答之 34:为什么商业模式要构建盈利模式？答：华彩咨询认为，商业模式，你不能说叫好不叫座，你纯粹是活雷锋，给别人服务，这个中间，盈利模式怎么构建，构建商业模式过程中，所花费的一个成本，能不能够在你所获取的这种可能的回报的中间，你有可能前面亏了几年，但是未来的利润释放，2或者营收释放，我们可以得出一个推论，集团型企业它比起单体公司有后发优势，因为它可以集全集团之力来扶持一个企业，它比起别的单体公司来说，它有这种起跑线上往前挪，资源调配更有倾向性。5、华彩集团战略与管控问答之 35:为什么说集团型企业往往不会创新？答：华彩咨询认为，所以这块再往后得出一个推论，就是集团型企业往往它
4、不会创新，他愿意扮演行业推手，如果你自己提出一个颠覆性观点，损失最大的是他这种既得利益者。第四个方面来看的话，就是说商业模式里头涉及到业务，怎么围绕层次的构筑来流转，就是我们通常说的一个现金流、物流、人流是怎么样流动的，钱是我先收后付，还是后付先收，这块从国美的商业模式里，大家都应该了解到，这是一个很好的构想。6、华彩集团战略与管控问答之 36:商业模式和过去的战略思考的差别是什么？答：华彩咨询认为，商业模式和过去的战略的思考的差别就是，战略往往是扳着指头数，我自己有多少资源和能力，而商业模式里头，我能够看到利用的资源和能力在哪里，我很多可以借力使力，我可以借助集团的资源和能力，借助外部的资源
5、和能力，只要给他既得利益交换，相应的行业大家一起来赚钱，但是这个赚钱的主要点在我手上，同时我用他来赚钱的话，最后他不能把我抛来，比如我帮他介绍生意，他最后把我踢掉，像房产中介一样，他肯定不会让你房东直接跟买家见面，否则他的房产中介费就泡汤了，但是由于他这种存在，他就可以把双方中介起来，这是我们说的第五个方面。7、华彩集团战略与管控问答之 37:商业模式的重要用意是什么？答：华彩咨询认为，商业模式还有一个很重要的用意，就是对投资者进行路演，就是我们通常所说的上市要去说故事，而且这种企业我们看到，如果他已经发展得很好了，3然后企业规模很大了，像华为，我就不上市，我钱放在银行里，上市对我来说有什么贡
6、献，我又不缺钱，我品牌影响力在这儿，上市对我一点帮助都没有，我还要把我的报表给别人看，我一个老板还要被别人股东天天来骂，从这个角度来说，商业模式往往是属于一个发展，像蝴蝶蛹变的时候，往往需要这种惊险的一跃，集团为什么支持你这种商业模式，那也要说服集团投入产出是经济的。8、华彩集团战略与管控问答之 38:为什么商业模式要关注未来的现金流量答：华彩咨询认为，商业模式，这种未来的现金流量，也是一个关注的重点，我现在虽然是投入期，但未来我会有什么样的投入回报，我是一个时间很长，但这种回报很丰厚，还是细水长流，很稳定，这些我们认为都是商业模式的关注点，从这个方面来考虑。9、以海外业务扩张为主集团，为什么
7、往往倾向于渠道控制？答：华彩咨询认为，以这种海外业务扩张为主的话，现在很多倾向于渠道控制，收购他的一个销售网络，然后通过销售网络了解别人的习惯，然后再往下延伸，这当然是发达国家这么一个操作路径。中国企业对海外的收购，往往缺乏相应的整合策略，有可能一收购过来，虽然待遇不变，但是技术骨干全跑光了，最后收了一个专利研究所，或一个机构里头，这块属于鸡飞蛋打。销售渠道相对比较稳定，作为可以着手的重点。而在一些非发达国家，我们更倾向于生产环节先进入，发达国家里头，我们更多把技术环节作为自建的投入。10、 华彩集团战略与管控问答之 39:如何更好获得国外企业的品牌和技术？ 华彩咨询认为，国外企业的品牌与技术
8、，我们用什么样的条款去跟他合作兑换，我们过去说市场换技术，还是我们利用地头蛇的优势，跟你进行嫁接，强强结合，我们自己也要有一个谈判的底限，哪些是属于核心的秘密，包括我们跟你这个合作，我是长4久合作，还是一次性买卖，我就看中你们这个专利，把这个专利拿过来以后，然后我们一拍两散，这都是不同视角的考虑。11、华彩集团战略与管控问答之 40:如何做好品牌？华彩咨询认为，现在品牌也好，技术也好，有很多专利事务所在专门做这个事，这块我们可以找专门机构来做，比如说品牌，现在有专门的一些品牌评估机构，他可以给你评估这个品牌价值多少，这个时候你可以考虑，是授权使用他的品牌，还是品牌的所有权，这种品牌的一个后续的
9、品牌建设，你是帮他品牌美誉度添砖加瓦，帮别人做嫁衣，还是他这种品牌的无形资产的溢价部分，你也有相应的回报，这块都是需要重要考虑的。12、华彩集团战略与管控问答之 41:如何用好技术？华彩咨询认为，技术方面，我是想获得所有权还是使用权，包括我们属于交叉授权，我有你感兴趣的技术，你有我感兴趣的技术，我们两个把这个技术进行共同拥有或者互换，然后把差价补足，这都是常见的策略。13、华彩集团战略与管控问答之 42:集团战略如何在各个相关多元化的基础上做进一步的提升？华彩咨询认为，首先我们强调看似非相关的一个业务的单元的存在，但是它对于集团都是有不同的贡献，有些是对应政绩的要求，甚至包括省长工程的存在，有
10、些我们看重它的利润贡献，比如说房地产，而有些是我们看重经营板块，是构筑起我们为数不多的这么一个经营的板块的规模和利润的贡献，比如说化工，从这个角度来说，我们首先是要考虑现有的一些产业板块，它能够在各个不同的角度，对集团带来什么样的价值。14、华彩集团战略与管控问答之 43:集团如何思考板块的价值的发展？华彩咨询认为，对于板块的价值的发展，有些我看重依然是未来的，有些看重未来的规模，也有些像铁路投资一样，我看重的就是一个包袱，别的企业不愿意背，我来背，所以保证我集团的存在，从这个角度而言，我们说各个产业板块，对集团有不同的贡献。而站在集团的角度，就是一盘棋的思路，站在一盘棋，我既要规模，又要利润
11、，这些分解下去，每个板块能在规模和利润，分别给我怎么样把握平台，这样的话，能够从下到上，从上到下看，把战略思考更加透彻一点。515、华彩集团战略与管控问答之 44:母合优势指的是什么？华彩咨询认为，母合优势就是以集团的一个核心企业，一般也是我们通常说的一个集团公司为主导，把企业间的这种价值链打散重接，也就是我们经常所说让成员企业的这种价值链缺胳膊少腿，或者是他集中于是一个采购平台，所有集团的集采业务都在你这里。通过母公司把子公司，以及集团公司的资源能力进行一个嫁接组合，把他的竞争优势放大，这是我们所说的一个母合优势。16、华彩集团战略与管控问答之 45:战略协同关注的视角是什么？华彩咨询认为，
12、战略协同关注的一个视角，它是企业间就可以做的一个战略协同，并不要求这个企业从属一个集团企业，包括我可以跟外面的企业构成一个战略协同，比如说这种战略联盟的形式进行操作，这是一个我们所说的战略协同。17、华彩集团战略与管控问答之 46:如何将战略协同理解为协同点的一项？华彩咨询认为，就是我们经常可以把战略协同、采购协同、营销协同，它的一个核心用意，就通过资源和能力的嫁接，来予以放大。所以从这个角度来说，战略协同只是构成母合优势的来源之一，战略协同又已经跳出了一个集团的边界，包括你可以跟外部的竞争对手竞合，都属于战略协同。18、华彩集团战略与管控问答之 47:华彩认为的集团能力建设是什么？华彩咨询认
13、为，能力建设并不是华彩独家提出的，但目前社会上确实存在对这一块不重视的现象。华彩的能力建设并不是一种职能规划，传统的企业认为能力是静态的，企业想的是怎么把它发挥好，而华彩所谓的能力建设是指通过猎头、外包这种雇佣、合作、悬赏、联合、合资、借用、买断课题等手法，将社会上有而我没有的一些能力阻止整合过来，使企业在不具备该能力的情况下却能完成相应的工作。19、华彩集团战略与管控问答之 48:能力战略是华彩集团战略五要素之一，指的是什么？华彩咨询认为，不要去思考自身现有的能力是哪些，要用规律和本质思考。在战略四要素做出来以后，能力战略用来支撑前面四个要素。华彩认为能力是可以系统构建、系统设计的，这就是华
14、彩和社会上普遍认识最大的不同。能力建设使得构建型战略有了坚实的基础，否则一切都是空谈，同时，能力建设还打通了战略与管控。20、华彩集团战略与管控问答之 49:战略地图来分解战略指的是什么？6华彩咨询认为，并列观点用的是卡普兰的概念，即用战略地图来分解战略，得到战略十大工程。用战略地图来分解战略，无外乎是把战略所有的事项分解为员工的学习与发展类、流程改善类、客户满意类、财务类四大块。所把一个战略解读、分解出来之后，我们可以把分解出来的这事项，再用平衡积分卡的四个维度来归类，可以用战略地图来理解。但是不能用战略地图或者四维度去将一个战略分解为若干举措。21、华彩集团战略与管控问答之 50:华彩集团
15、战略与管控问答之 51：平衡积分卡为什么在中国是不适用的？华彩咨询认为，就好比在给企业做展露的时候，直接告诉对方发展模式、资本运作怎么做，对方会晕掉，战略五要素一定是在战略思路研讨出来之后用五要素进行表述。由此观之，平衡积分卡并不能做战略分解的工具，我们提倡用战略性绩效管理体系。平衡积分卡在中国是不适用的，中国没有任何一个公司财务导向，我们还有政治导向和多元导向。某一个业务不挣钱，但是挣关系，这在外国就砍掉了，但是在中国越亏越好。22、华彩集团战略与管控问答之 51：什么是战略性绩效？华彩咨询认为，战略性绩效是把每个子公司当成一个人来考核，每个子公司是个绩效点。绩效管理是把每个人当成绩效体，考
16、出每个人的绩效，个人绩效加总形成部门绩效，部门绩效加总成公司绩效，最后各个子公司绩效加总成集团绩效。这虽然看似是个纷繁复杂的体系，但实际是不科学的，它认为业绩是自下而上产生的，只有把每一个人管好了，部门就有绩效，把每个部门管好了公司既有绩效。23、华彩集团战略与管控问答之 52：为什么要选择战略绩效来评价华彩的战略性绩效认为，战略确定好之后，母公司高管层有没有做正确的事儿，子公司有没有做正确的事，财务报表情况如何，市场占有率如何。不能单纯只追求业绩而使公司背上了沉重的风险。我们选择战略绩效来评价，就是先要从公司经营绩效和运作来评价公司干得好不好，先不要评价人，公司绩效和个人绩效不能混为一谈。战略性绩效就是把每个人公司当成一个极小点，把个人的所作所为，科学客观地和公司结合在一起，进行综合评价。战略性绩效就是战略实施如何的一种评价，在绩效考评时，要将这种重大变化，及子公司高管层对战略实施，以及公司增值性因素考评出来，而不是搭顺风车。724、华彩集团战略与管控问答之 53：一般情况下战略落地战略实施要从哪些方面考虑？华彩咨询认为：
