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1、如何带领下属取得好业绩一、解决员工的态度和能力问题1.重视员工的个人素质员工能否取得更好的工作成绩，决于员工的工作态度和工作能力。良好的工作态度是指员工对企业文化十分认同，遵守企业的制度，相信企业的产品前途光明，相信企业，尊敬领导，团结同事；工作能力是指员工在职能范围内，更快更好地完成上级布置的任务。2.了解员工的四种类型根据工作能力和工作态度的不同，可以将员工划分为四种类型。态度很好，能力很强员工工作态度很好，认同企业的制度，企业文化，并能竭尽全力工作并能很好地完成，就属于企业的“人财”，是企业的无价之宝、顶梁柱。态度很好，工作能力缺乏企业中常常有些员工，态度没有问题，但是刚刚参加工作，对工
2、作不太熟悉，被称为“人才”，是企业的后备队。企业愿意为这类人提供足够的时间和机会，这类人能够很好地转移为第一类，成为企业真正的“人财”。能力很强，态度有问题在实际工作中，有些员工能力很强，但总是爱发牢骚、抱怨。企业领导不是很愿意把重要的任务交给他们，而是防而用之，此类人被称为“人在”，即很容易被解雇或跳槽的员工。能力很差，态度也有问题在企业中，对于一些能力很差，而且牢骚很多的人，属于企业的“人灾”，留在企业里面没有作用，是要裁掉的对象。 3.员工态度与能力的对比在实际工作中，良好的工作态度比出色的工作能力更重要。态度难以转变“江山易改，本性难移”，人的态度一旦形成，往往很难被转变。尤其是能力很
3、强的人如果态度不好，其能力必会对企业造成严重的负面影响。主动性、热诚很难培养员工平日工作的主动性、热诚很难被一日培养起来。管理者在用人选人的时候，一定要考虑到员工主动性的问题，以保证后期的工作顺畅。4.做教练式经理培养嫡系部队如今的企业管理已经不是管理与被管理，服从与被服从的关系。员工不可能天生态度很好、能力很强，也不能在短时间内形成对企业的认同，这就要求中层管理者平时要做个好教练，自己培养出合格的“部队”。管理者和员工的关系更多时候是一种教练和运动员的关系。教练的成绩是靠运动员打拼出来的，管理者要做教练式的经理，教下属如何做事、如何做人，而不是像警察一样等下属做错后惩罚，并以此为成就，即不能
4、将权威建立在员工犯错误的基础上。教练式经理的程序中层管理者要成为教练式经理应做好三个步骤。询问员工是否明白其岗位需要完成的工作。如果员工明白了，管理者应该将任务重复确认一遍。询问员工以自己的工作能力能否按时完成任务。如果员工认为自己的能力不足以完成任务，管理者就应该在一定的时间内对员工进行指导并协助其工作。经过一段时间培训，让员工独立完成工作。如果员工仍然难以独立完成，就应该按照企业现有制度，给予员工相应的惩罚。 快乐的进化与痛苦的进化中层管理者一定要想办法迫使自己的下属进化，提升下属的工作能力和工作态度，从而提升部门整体工作业绩。因材施教。由于每个企业的情况不一样，每个部门的情况不一样，每个
5、经理下面的员工情况也不同，因此部门经理应该去思考该用何种办法和模式去促进下属进化。进化方式的选择。进化可以分为两大类，快乐的进化和痛苦的进化。快乐的进化，就是让员工很忘我、很愉悦地提升能力，达到管理者的要求。痛苦的进化是经过痛苦蜕变的过程，如凤凰涅磐一般，终于修成正果。二、重视制度管理对于企业来说，制度有着非常重要的作用。没有制度的企业就如一盘散沙，缺少强大的市场竞争力；制度执行得好，管理者的工作就会很轻松，企业的整体业绩也会随之提高。员工违反了制度就要立即受惩罚，前提是员工事先应该知道制度是不可以违反的。虽然人性化管理以人为本，但是也要以遵守制度为前提，不能把人性化与遵守制度对立起来。对管理
6、者来说，制度的管理要遵循三个原则。1.制度要有实用性每一个企业情况不同，在制定企业的制度时，应注意实用性。在不同的市场环境和员工数量下，制度也是不同的。 【案例】三改制度某企业规定：迟到一次罚款 5 元。结果员工迟到现象没有得到禁止，因为大家觉得罚 5 元也无所谓。后来，企业就加大罚款力度，改为迟到一次罚款 100 元。制度实施以后，员工的抵触情绪加大，认为企业制度过于严厉。最后规定迟到一次罚款 10 元，同时在工厂的大门口挂牌要求每一个迟到的人把自己的名字写上去，保留三天。此项规定一经施行，迟到的员工就大大减少了。从案例可见，企业的制度都需要依据企业变化进行改善。制度建设是常改常新的一个话题
7、，制度实用性的出发点就在于为当前形势和任务服务。2.制度要有刚性制度要有刚性，不应留有回旋的余地。传统企业员工犯了错误以后，先是口头批评，然后书面警告、写检查，最后开除，阶梯状的惩罚措施并不实用，因为存在商量的余地，受罚者会争取最轻量的惩罚方式。3.制度要有三个假设管理者要充分了解该企业的员工所处的位置，设法让员工取得最好的工作业绩。在制定制度的时候，管理者要先进行三项假设。第一，假设员工无法独立完成工作。管理者就要做一名教练，要教导员工如何去做。第二，假设员工会做，但却不做。这就需要管理者进行监督检查。第三，假设管理者已经检查，但是没有用，员工还是不做，就要加大惩罚力度。要点提示制度管理的三
8、个假设： 员工无法独立完成工作； 员工会做，但却不做； 管理者已经检查，但无效果。三、“情、理、法”的综合运用1.以情为先管理者应该以情为先，首先对下属员工有感情，让员工感觉到有面子。然后由情入理，以理为主，跟员工讲道理。如果员工还是犯错，最后就是法不容情。【案例】棘手的员工企业有一名负责电脑硬件维护的员工，职务不高，但资历很深。该员工常常忽视企业的制度，对同事的态度也比较恶劣，爱占企业的小便宜，常常拿私人的打的费报销，让企业很头痛，此人工作中业绩不是很突出，但没有犯大错，这样的员工该如何处理呢？上述案例中，此种棘手的员工，首先要梳理管理制度是否有漏洞，既然资历很深，说明公司里有其长期生存的土
9、壤，很大程度上在于管理不规范，制度上的漏洞令其有机可乘。管理者应该反思自身的管理意识、观念及企业的管理体制，及时堵上漏洞。否则即使辞退该员工，也只能治标，不能治本。2.加强企业文化建设如果制度建设是刚性的，企业文化的建设就是柔性的。两项建设并举，才能有效解决问题员工的问题。在良好的企业文化氛围中，新老员工都能够准确无误地把握公司弘扬提倡的和反对杜绝的，并以此为标准要求自己。3.观察、监控问题员工观察问题员工，监控改进情况，对长期没有改进起色的员工予以辞退。在此过程中，管理者需要考虑此人的可替代性，辞退的理由是否有“警示”性，是否能以此为契机对公司进行整顿，并重组员工队伍。四、做好目标管理要带领
10、下属取得更好的工作成绩，带领团队更加顺利的完成任务，就需要借助目标管理。目标管理是一种管理手段，也是一项管理技能，无论企业的规模多大，目标管理都适用。实际上，目标管理是属于企业绩效管理的内容，是从属于绩效管理大概念的一个小概念。企业制定目标是为了让下属实现目标，因此，如何为下属制定目标、做好目标管理是每一位管理者必须要解决的问题。1.设置目标的 SMART 原则S：特殊性特殊性（Specific）。目标应该具有一定的特殊性，重要因素应该在目标制定过程中给予重视。 M：可测量性可测量性（Measurable）。目标是过程预测的一部分，目标是否能达到应该有非常明确的显示。A：可实现性可实现性（Ac
11、hievable）。目标必须具有可实现性，不能实现的目标是没有意义的。R：现实性现实性（Realistic）。现实目标具有一定的挑战性。但是这种挑战性还不会对成功的机会构成威胁，人们可以通过采取一些手段或者通过一些工作实现目标。T：时间基础时间基础（Time-based）。要为目标限定一个时间期限。2.目标考核的因素考核周期对目标考核周期有两方面的要求：尽可能缩短考核周期。只有缩短考核周期，才能控制过程，控制结果。如果一年考核一次，很难会有起色。因此，考核的时间跨度不能太长，缩短考核周期，不断考核，从而控制过程，控制结果。不同岗位有不同的考核周期。管理者通常根据每个员工职位的高低、管理权限和管
12、理幅度大小、工作与企业整体营运的关联度等因素，确定不同的考核周期。例如，副总经理权力很大，工作与企业营运的关联度较高，考核周期就可以每季度考核一次；项目经理最好是月度考核，因为其工作权限相对较小；科长、车间主任等可以一个星期考核一次；基层员工则需要每天考核。 考核指标考核的指标要有关键性，无关紧要的日常工作没有必要作为考核指标，因为日常工作属于“规定动作”，是要求不折不扣地完成。而“自选动作”要争取高质量地完成，所以“自选动作”才是考核应该采用的指标。生产人员主要从交期、成本、质量这几个方面进行考核。销售人员的考核指标可以包括：销售额是否完成、销售的费用是否降低、销售的货款是否拿回、老客户是否
13、流失、新客户是否开发，等等。 考核公开考核是为了让员工有所进步，让彼此知道对方的工作质量，因此考核以后企业要把考核结果公布出来。考核责任追究目标管理绩效考核是一种责任制，如果员工做得不好就要承担责任。目标管理是要让每个员工都恪尽职守，很好地完成任务。 考核形式绩效考核的形式要有多样性，使考核不枯燥，才能让员工乐于参与。3.目标管理的流程目标管理的流程具体包括四步：第一步，为下级制定目标，然后进行考核。否则，目标制定就失去了意义。第二步，与员工面谈，同时做书面记录，询问员工是否按时完成任务，工作中出现的问题等。把交流的内容，同样记在那张目标管理的卡上或者是职责书上。第三步，询问员工近期工作计划。
14、第四步，对员工进行绩效辅导。上级的绩效来自下级的绩效，绩效辅导也是一个最基本的目标管理流程。五、引爆下属的工作热情目标管理做好之后，管理者要充分调动员工的积极性，二者是相辅相成的。管理者调动员工的积极性，然后进行目标管理，员工才会信心百倍地努力完成任务。作为管理者，先要引爆下属的工作热情，需要遵循三个要素。1.用人就是为人服务管理者要改变把员工当成企业附庸的传统想法。在市场经济下，工作方式的变化要求管理者树立起用人就是为人服务的观念。员工是管理者的下属，受管理者领导，管理者就应体现为员工服务的内涵。2.简化上下级关系在实际的工作中，中层管理者和下属要适当保持距离，与下属距离太近反而会给工作带来
15、阻碍。权威是靠距离实现的，有距离就有神秘感，有距离就有权威。所以中层管理者应简化与下属员工的上下级关系，不能既做上司又做兄弟。3.重视激励，慎重批评在市场经济形势下，薪水是最基本的激励手段，但是除了薪水之外，管理者还要采取其他的激励手段。如团队归属感、员工个人发展动力、职业生涯规划等。顾及自尊，就事论事在激励员工时，中层管理者要顾及员工自尊。对员工批评教育时应讲究表达艺术，简单粗暴的言语会让下属感觉到灰心丧气。管理者应就事论事，在与员工探讨工作的过程中，无论关于目标管理还是关于工作成绩，管理者都应该多谈行为少下结论，尤其是对人定性方面的结论。以免伤员工的自尊心，让员工情绪受到负面的影响，不利于
16、开展工作。经理慎用的七句坏话第一，我是的人团队建设问题。第二，大家给我一个面子员工关系问题。第三，好好干，过段时间我提拔你做副经理激励问题，第四，做不好我把你们都开掉忧患意识问题。 第五，是我们的骨干，大家都不许惹他骨干员工问题。第六，比较捣蛋，你们不要与他接近内部团结问题。第七，这几个人没有一个好东西人才调动问题。六、让所有人忙起来要让团队做得更好，管理者就应该让所有的人都忙起来，让最大多数人都努力工作，实现目标。管理者要有大局观，运用他人的努力实现目标，让其他人去做事情，而不一定要亲历亲为。【案例】赢在用人刘邦文没有才，武不能打，居然做了皇帝。而项羽是盖世英雄，最后却落得自刎乌江的下场，刘邦却成了汉高祖。两者的不同境遇在于刘邦会用人，会调动其他人的积极性。刘邦带兵打仗、攻城掠地不如韩信；储运粮草、安抚百姓不如萧何；运筹帷幄、制胜千里之外不如张良。但是他知人善任，终于当上了皇帝。从案例可见，优秀的管理者，应该想办法让其他人做事情，自己逐步退出，避免陷入繁琐的日常事务当中。聪明的管
