【最新】公司绩效有效管理

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1、Quality & Satisfy,东莞德信诚培训中心,东莞培训网Http：/ E-MAIL,课堂要求,欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础， 提高您的能力和水平。 请注意以下的几点： 1、手机 请将您的手机开为振动或关闭。 2、吸烟 在课堂内请不要吸烟。 3、其它 课期间请不要大声喧哗,举手提问； 不要随意走动,3,公司绩效有效管理,4,主要内容,对绩效管理的反思 绩效管理是什么？ 绩效管理怎么做？ 绩效管理怎么用,5,对绩效管理的反思,6,我们真的需要 绩效管理吗,7,你希望绩效管理解决什么问题,8,绩效管理实际能解决什么问题,9,管理层的绩效管理心理曲线,接触时的崇拜 应

2、用时的迷茫 反思后的成熟,绩效管理：想说爱你不容易,10,时髦之后的现实困惑,用平衡计分卡能找到很多指标，由于各种原因，无法应用 用了KPI考核，但并没有牵引出战略所需要的行为表现 都细化到能量化了，但却起不到绩效管理的价值了 无论如何考，最后员工和管理者往往最关注的还是奖金 从咨询机构获得了一套完美科学的绩效管理系统，却无法实施 直线经理觉得被增加了许多额外工作，而并没有提升业绩产出,11,反思之后的实践认识,管理不是目的，是手段，绩效管理也一样。没有最科学系统的绩效管理模式和技术，只有适合的、更为有效的 适合有效的技术和模式，取决于是否适应目的需要，是否适应环境条件 绩效管理是直线管理者日

3、常工作的手段工具，而不应成为额外负担和麻烦。要反思为什么往往成了负担 管理出效益，也是成本。不能贡献于生产或经营的绩效管理体系，是没有价值的 绩效管理不是为了“量化”，而是要“可衡量”，不是为了考核的“精确性”，而是为了具有“牵引性”，起到指挥棒的作用 绩效管理不是为了“全面”（统统考虑平衡积分卡的四个方面），而是为了落实公司阶段和年度的经营重点。要牵牛鼻子，不是拉牛腿,12,绩效管理工作面临的挑战,企业的价值越来越来源于企业外部，而不是内部，如何建立外部价值评价体系激发组织？ 企业越来越关注于核心能力，大量人员和工作的外包，如何有效管理和评价不是企业的人员的绩效贡献？ 人力资源工作大量整合外

4、部咨询机构和IT技术，如何有效整合成企业自身的方案（消化吸收）？ 知识员工和服务员工大量涌现，绩效产出的核心影响要素，从职位转向任职者，如何建立以“任职者/素质”为基础的绩效管理系统,13,绩效管理：“要我做”还是“我要做”,14,实践有效的绩效管理因地制宜、实事求是,用“问题逻辑”，而不是“科学逻辑”思考和解决管理问题 以操作实施的视角来设计系统方案 抓住关键点和核心环节，而不是求全求美 充分考虑环境和企业需要，而不要“刻舟求剑,15,绩效管理的角色分配,公司战略目标、经营计划、激励政策与措施,考核制度的制定,考核制度的细化 （考核部门特色,绩效标准的建立 （落实到每个职位,绩效管理的实施

5、（计划、交流、观察、 评价、辅导、沟通,公司高层,公司人力资源部,各级人力资源专干,各级管理者及员工,各级HR和管理者,16,绩效管理是什么,17,绩效管理的核心目的是激励价值创造,公司战略 目标达成,公司员工 价值实现,公司管理者 价值实现,明确公司战略 一项有效地管理工具 合理地评价人和选拔人,明确工作方向 工作成绩的及时肯定 回报奖励,牵引,激励,价值创造,明确并传递公司价值导向 公司战略实现,绩效管理模式需要适应企业状态,人与组织建设,外部机会,三岁婴幼儿,中国企业整体上处于“未成年”阶段，靠“抓机会”发展,成长快，灵活、变化多 抓机会大于规避风险 组织化程度低，人为能动性强,19,绩

6、效管理是什么,绩效管理是持续的沟通过程 该过程由主管和员工达成协议来完成； 协议中对下列问题有明确的要求和规定： 1、期望员工完成的实质性的实质性的工作职责； 2、员工的工作对公司实现目标的影响； 3、以什么标准来衡量绩效； 4、主管和员工间如何共同完善好提高绩效； 5、指明影响绩效的障碍并排除之,20,绩效管理不是什么,经理要求员工做的各项工作或事； 迫使员工更好或更努力工作的棍棒； 只在绩效低下时使用的工具； 一月或一年一次的填表工作,21,绩效管理成功的要素,合作各方应明白为什么会成为合作伙伴； 告诉员工绩效管理的益处以获取支持； 不要将绩效管理与绩效考核混同，绩效考核只是绩效管理系统的

7、一个组成部分； 绩效管理必须将所有环节结合起来使用,22,绩效管理的实用性准则,应满足员工和组织的需要； 越简单越好； 文字工作越少越好； 尽量减少官僚程序； 越节省时间越好； 最大限度的愉快或尽量减少不愉快； 如大家认为浪费时间，它就可能无效,23,绩效管理怎么做,24,绩效管理是一个过程,25,一、绩效计划,是管理者和员工共同讨论，以确定员工考核期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效的过程。 明确员工的绩效目标，约定员工成功的标准,26,绩效目标的来源,一是部门目标的层层分解 二是职位应负责任,27,绩效目标的设计程序,组织业务重点与KPI 部门业务重点与KPI 个人目标与计划,28,员工

8、绩效目标的来源,29,KPI（关键绩效指标,KPI（Key performance indicators）, 中文含义为关键绩效指标、关键业务指标。 是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的检测指针,30,绩效目标分解示例,31,1、业务重点及公司级KPI,32,2、一级部门KPI,33,3、子部门KPI（人力资源部,34,KPI设计的三种思路,外部导向法标杆基准法 （ Benchmarking ） 内部导向法成功关键法 综合平衡记分卡法（Banlanced Scorecard,35,标杆基准法（ Benchmarking,即企业将自身的关键业绩行

9、为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立本企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进最优策略的程序和方法,36,标杆基准法示例,A公司 B公司 C公司 基准公司 本公司,差异,指标,37,成功关键法,即寻找一个企业成功的关键要点是什么，并对企业成功的关键要点进行重点监控。通过寻找企业成功的关键，层层分解从而选择确定KPI,38,成功关键法的三个步骤,1、通过鱼骨分析图，寻找企业成功的关键要素（领域） 要涉及三方面的问题： 第一，企业为什么成功，过去成功靠什么，过去成功 有哪些要素； 第二，在过去那些成

10、功要素之中，哪些要素能够使企业持续成功，哪些要素已经成为企业持续成功的障碍； 第三，根据企业的战略规划，分析企业未来的追求目标是什么，未来成功的关键究竟是什么,39,成功关键法的三个步骤,2、进一步分解 3、确定KPI 指标筛选的原则：有效性 量化性 易测算性,40,华为,公司战略：打造世界一流的通讯企业 人与文化 技术创新 制造优势 顾客服务 市场领先 利润和增长,世界一流,41,KPI指标的分解,人与文化,工作氛围 文化 能力 HR系统,技术创新,产品多样花 响应市场 的速度 研发的有效性,制造优秀,供应商管理 物料管理 质量改善,顾客服务,服务质量 培训客户 主要项目管理,利润与增长,资

11、产管理 收入管理 成本管理,市场领先,市场份额 营销网络 市场形象 市场竞争力,42,综合平衡记分卡法(Banlanced Scorecard,平衡记分卡是罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿经过对12家在绩效考核方面处于领先地位的公司进行了为期一年的项目研究之后,设计出的一种方法,43,综合平衡记分卡法,其核心思想是: 通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系，实现绩效考核绩效改进以及战略实施战略修正的目标,44,综合平衡记分卡法,平衡记分卡法使我们可以从四个方面来观察企业： 1、客户角度：客户如何看我们？ 时间 质量 性能和服务 成本 2、内部业务运作角度：我们必须

12、擅长什么？ 3、创新与学习角度：我们能否继续提高并创 造价值？ 4、财务角度？我们怎样满足股东,45,综合平衡记分卡法,战略 获取更多的 发展机会和人才,财务指标 收入的增长与 收入结构的改善,内部运营指标 完善产品质量 促进产品的更新换代,学习与发展指标 人才队伍的形成与稳定 人才素质的提高,客户指标 取得客户对公司 和产品的认可,46,依据平衡记分卡建立KPI体系示例,47,在具体人员层面关键绩效指标（KPI）的制定方面应做到,越是高层管理的KPI数目越少，结果性越强，量化性越高； 越是基层管理的KPI数目越多，过程性越强，数量与质量应皆有； 下属的KPI应和上司的KPI有因果关系； 每个

13、人的KPI不多于6个； 每个KPI必须设定衡量标准； 6个KPI的比重之和为100%，应有主次之分，最少的权重不少于10%； KPI主要衡量与当年营业计划相关的重要成功因素，而不是记流水帐； KPI的目标值是每年水涨船高，反映了企业发展的脚步； 高层领导共同分享与承担总业绩的成败； KPI体系和对应目标值一年定一次，一般不中途修改,48,指标的层层分解,组织战略目标与工作重点,高层管理者绩效目标,部门策略目标与工作重点,中层管理者绩效目标,团队工作目标,基层管理者绩效目标,个人工作任务,员工绩效目标,自上而下分解目标,自下而上汇总业绩,49,请说明贵公司绩效考核指标如何而来，并分析其优缺点,5

14、0,二、绩效辅导,持续不断的绩效沟通 数据的收集和记录,51,绩效管理不同阶段沟通的重点,反馈沟通,员工,管理者,反馈沟通,计划,辅导,员工,管理者,反馈求助,反馈指导,接下页,52,绩效管理不同阶段沟通的重点,接上页,检查,员工,管理者,反馈说明,反馈纠偏,薪酬,员工,管理者,反馈改进,反馈激励,53,数据的收集和记录,数据收集的目的： 第一、提供绩效考评的事实依据 第二、提供改进绩效的依据 第三、有助于诊断员工的绩效,54,数据的收集和记录,数据收集的方法 生产记录法 定期抽查法 项目评定法 关键事件记录法,55,三、绩效考核,绩效考核阶段，管理者依据绩效计划阶段所确定的标准和辅导阶段收集

15、的数据，对员工在考核期内的绩效进行评价,56,你知道吗,由丹布兰斯特研究会进行的一项调查表明：管理人员最不愿意做的工作： 第一项是解雇员工 第二项就是正式评定员工的工作业绩,57,绩效考核方法,一)对照考评法（比较法、排序法） 1、简单排序法 2、交替排序法 3、两两比较法 4、范例对比法 5、等级分配法,58,绩效考核方法,二）行为考评方法 1、 量表考绩法 2、行为对照表法 3、短语法 4、关键事件法 5、锚定行为法 （三）工作成果考评方法,59,员工年度行为考核表,60,中层管理者年度行为考核表,61,目标业绩考核表,62,工作态度的内容如何掌握,工作态度应该包括以下三方面内容： 1、接

16、受工作时的工作态度： 是否在接受工作时及时主动地提出该项工作中的困难，和需要提供的帮助。 2、工作进行中的态度： 是主动地推动工作，还是在被动地执行？ 在遇到自己无法解决的问题时，是否能及时反馈？ 3、工作结束时的态度： 不论工作成败，在工作结束时，是否能认真地总结经验和教训。特别是在工作失败时，是否认真地分析失败的原因，并提出改进建议,63,不易量化的工作如何考核,1）员工满意度； （2）工作应实现的目标； （3）通过某种检验或评估，如质量认证； （4）主管的认可、接受程度； （5）顾客或下一道工序的反映； （6）是否符合组织的工作程序、标准,64,考核的内容、依据,考核内容工作业绩、工作表现和工作能力，以业绩考核为主。 考核依据 工作业绩岗位职责和工作计划 工作表现重点体现企业文化的要求,65,绩效考核的误区,绩效考核不应该是,一种审问,一种猜谜,一种对抗,一个最终判决,66,趋中效应（中庸之道,67,绩效考核的误区,晕轮效应 群体定见（刻板影响） 感情效应 近因效应 对比错误,68,如何克服绩效考核中的误区,事先的沟通 考核与绩效有关的方面 公开、公平、公正,69,公平是相对的,