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1、孙子兵法与企业经营战略,一、孙子兵法的世界的影响和应用,孙子兵法中：“三军可夺气，将军可夺心”，在伊拉克战争中，美国的“震慑理论”的实际应用。先打败伊拉克军队的军心，然后真的打起来，就长驱直入，顺利拿下。日本二战以后，如何振兴呢？20年时间腾飞成为经济强国，靠的是吸收运用了西方工业化管理方式，另一个就是吸收了中国军事文化的管理思维。很多日本企业的文化核心就是源于孙子兵法的一句话：“上下同欲者胜”。企业忠诚度，员工的士气。美国西点军校、美国国防大学都会必学孙子兵法。,二、孙子兵法的基本框架,“计作谋形势虚争，久行（hang）地九火用孙”一共13篇，外加一片孙武传，共14个字。全文6000字左右。
2、孙子兵法的结构与企业管理是非常相似的：战略决策与作战指挥：计篇、作战篇、谋攻篇形篇、势篇、虚实属于公司层战略（企业的使命、目标、大势的分析等）战场应变：军争篇、九变篇、行军篇属于业务层战略（如何竞争，如何整合资源，如何执行？）军事地理和特殊战法：九变篇、地形篇、九地篇、行军篇、火攻篇、用间篇职能层战略（如何重点问题重点分析，找到对手的薄弱环节，强化职能作用。）,3,三、孙子兵法特点：,每篇各有立论，独自成章，思想层层递进l 篇篇相连，脉络一贯，首尾相随,孙子兵法与企业经营战略,一、“算胜”原则与企业战略筹划“夫战而庙算胜者，得算者多也；未战而庙算不胜者，得算者少也。多算胜，少算不胜，而况于无算
3、乎？吾以此观之，胜算见（xian）矣”计篇1、“庙算”的内容为：道、天、地、将、法。,5,对企业经营战略的启发是：,道：政治因素是否合规，“上下同欲者胜”（外部要素分析：合法？合情？合理？对社会有益？相当于战略的哲学分析：愿景使命价值观）天：天候条件是否合适（外部要素分析：宏观经济环境？等同于战略分析“PEST分析”）地：地理条件是否适宜（外部环境分析：竞争对手实力？产品市场环境？客户需求分析变化？近似于战略“五力模型”分析）将：将领的才能是否具备（内部要素分析：职业经理人团队的素质）法：法规制度是否全面（内部要素分析：企业制度与激励机制等）,2、“庙算”的思路如何选用合适的谋略,诡道十二法：
4、“能而视之不能，用而视之不用，进而视之远，远而视之近。利而诱之，乱而取之，实而备之，强而避之，怒而挠之，卑而骄之，佚而劳之，亲而离之。攻其不备，出其不意。”虚虚实实，不可将真实意图过早暴露，以免惊醒对手，高度戒备。所以要做到“无智名，无勇功”。“能而视之不能”：例如：中国的崛起是孤独的，邓小平20多年前就提出不能过于高调，所以多次强调韬光养晦，要善于守拙，缩小目标。美国的“中国威胁论”会对中国的发展带来不利因素。越王勾践提出“富而不溢，胜而不骄”。目前国家战略是继续韬光养晦，同时积极寻求作为。必要的时候也要反过来，如诸葛亮的空城计就是如此。不能而视之为能。有的时候既要视之能，也同时要视之不能。
5、如产品上市前就开始造势，让市场翘首盼望。,2、“庙算”的思路如何选用合适的谋略,诡道十二法：做人也要处理好能而不能的关系，平日做人要低调，但是重任担当时，要积极作为，有时候再众人面前，要不能而视之能，以鼓舞士气。例如在台湾问题上，就需要用到智慧，而非直接用兵。文化交流、情感交流、经济交流的和平统一，是在极大地武力压力下获得的。用“远而视之近”，用战争态势制止战争，赢得和平，这既是辩证法。利而诱之，乱而取之：要避其锋芒，寻找可趁之机。美国想控制拉美大大豆市场，就用转基因的优良品种免费提供给拉美国家，等到一定的占有率之后，美国拿出了新的品种，要收费。拉美的土壤已经适应了转基因的生长，只好继续付费购
6、买美国的种子。比如美容店、健身房发放的免费的体验卡，利诱客户，有的就发展成为了忠实的客户。让利促销等也是基于此。,决策的原则：非利不动，非得不用，非危不战,不打无利之仗，不打无把握之长，不打义气之仗。不能感情用事，不能受众人情感的驱使作出不利的决策。用全局观来决策。“主不可以怒而兴师，将不可慍（yun）而致战”。在企业战略决策中，就是要考虑“收益性、成长性和风险性三者的平衡”。,二、“全胜”原则和企业战略规划,“百战百胜，非善之善者也，不战而屈人之兵，善之善者也”如何让利益最大化呢？投入小产出大的胜利，才是最智慧的。“兵不顿而利可全”这就是胜者赢得最大，败者损失最小，就是我们说的双赢。“不战”
7、不是没有战争，而是“小战、巧战”，将战争的范围缩到最小。“全胜”四法：“上兵伐谋、其次伐交、其次伐兵、其下攻城”先后顺序，而非优劣的排序。四种相互配合的结果。案例：解放北平就是毛泽东非常好的运用了不战而屈人之兵的谋略。企业也是如此：可以先从观念上去影响对方，收集对手信息，掌握对手的动向。然后再通过合作，并购的方式使得利益最大化，然后从人才和产品的竞争上，要集中人力物力攻坚，获得优势。,二、“全胜”原则和企业战略规划,3、“全知”的原则和企业战略规划“知彼知己，百战不殆，不知彼而知己，一胜一负，不知彼不知己，每战必殆。”“知天知地，胜乃可全”“彼“在前，”己“在后，说明了解外部环境、竞争对手的难
8、度和重要性。深度分析企业的外部环境、争对手、客户需求分析等，才可以取胜。否则就会带来重大损失。如何做到呢？l 彼己兼重，尤重难点难点在“知彼“l 知彼是谁，知己何能实事求是，量力而行。通过SWOT分析，了解自身的优势和劣势。,二、“全胜”原则和企业战略规划,3、“全知”的原则和企业战略规划l 知敌盟友，视线开阔孙子坚持用“彼”，而不用“敌”，说明孙子强调的不仅仅是正面的敌人，还要考虑其他的环境和潜在的对手。“彼”的概念范围更大。吴王夫差单线思维，只看到对面的齐国，而忽视了越王勾践，终成大祸。l 令我先知，致敌不知“明君贤将，所以制而动人者，成功处于众者，先知也。”（用间篇） 企业如果可以了解对
9、手情况，却不让竞争对手了解自己的核心竞争力，并对未来发展趋势有正确的判断，那就可以出奇制胜，领先对手。l 善知巧知，动中知敌要动态地了解敌人。信息是瞬息万变的，如何透过现象看本质。相敌三十二法；“敌近而静者，恃其险也”行军篇。挑动敌人，使其自我暴露。l 企业运用：了解骨干，知人善任，识人识准，用人要不疑，而不要试图控制他。“将能而君不御者胜”,二、“全胜”原则和企业战略规划,4、“先胜”的原则和企业战略规划“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜”“昔之善战者，先为不可胜，以待敌可胜。不可胜在己，可胜在敌”案例：1949年金门之战的失利分析：败在轻敌功夫下在战前，下在自己：先知、先备、先机。很多企
10、业不是被竞争对手打败，往往是被自己打败：诸如内部机制不健全，要么机制老化荣辱难当、毁誉相争、权益不公、高层分裂。所以企业要建立良好的机制；要营造良好的团队文化（士兵为何视死如归？信念、愿景，情感、信任）；,二、“全胜”原则和企业战略规划,4、“先胜”的原则和企业战略规划“故善战者，致人而不致于人”，善于作战的人善于调动敌人而不被敌人所调动战略主动权、行动自由权、胜负决定权。扬长避短，发挥优势，集中所有兵力。失败案例：太阳神就是因为多元化发展，齐头并进到十几个行业，纵向发展与横向发展齐头并进，结果导致彻底失败。厉以宁归纳了民营企业失败的十种症状：（网上可查）,二、“全胜”原则和企业战略规划,5、
11、“称胜”原则和企业的战略规划以镒（yi）称(对付)铢，以绝对的优势去打败对方。企业要数量、规模和质量上绝对的优势。做大做强做精。,二、“全胜”原则和企业战略规划,7、“奇胜”的原则和企业战略规划巧施诡道，因形而变：诡道十二法：靠的是悟性和应变，虚虚实实，使敌莫测。案例毛泽东.四渡赤水：毛泽东俘虏了国民党的报务员，截获了国民党的信息和情报，才成功地指挥了四渡赤水战役，取得了长征的第一个胜利。现场作战时，原先的计划都可以因地制宜，随机改变。“途有所不由，军有所不击，城有所不攻，地有所不争，君命有所不受”不要因为小利而分散兵力，要有全局观。反常用兵，奇招制胜：案例：韩信的背水一战的布局可口可乐免费赠
12、送中国的生产线，获得在中国销售的权利,孙子兵法治军之道与现代管理艺术,治国之君7计一、“主孰有道”与宏观管理实务“道者，令民与上同意也，故可与之死，可与之生，而不诡也。”计篇。企业管理核心是：凝聚力、向心力、执行力、忠诚度主者：严修身，定战略、带班子正面案例：毛泽东建国后授勋章时的团队构成激发团队的力量和凝聚力反面案例：诸葛亮（运筹帷幄，独自思考，精囊妙计），智慧只活在个人头脑里，每个人不需要思考，对诸葛亮产生严重的依赖性。束缚了手下将领的才智发挥。诸葛死后，蜀中无大将廖化作先锋。“善战者，求之于势，不责于人，择人而任事”势篇领导者不该犯得错误：“君之所以患于军者三：不知军不可以进而谓之进”谋
13、攻片,孙子兵法治军之道与现代管理艺术,1、 不了解实际情况却下指令2、对一线管理者控制过严，缺乏信任，缺乏授权。宋朝防止兵权过大，杯酒释兵权，兵将分离，无法形成合力，是故终被小国异族所灭。3、 不懂技能却外行指挥内行，使得将士们心存疑虑，心中不服。4、 迷惑于亲信而管理不善 案例“安史之乱”西点军校的新学员：yesno,不讲价钱、执行难道是仅仅这样吗？这时低效的执行，真正的执行是允许他们有自己的意志，在大目标统一的前提下，发挥主观能动性和灵活性，才能把团地效益最化，做到上下同欲。,孙子兵法治军之道与现代管理艺术,二、“将孰有能”与现代管理者的素质 孙子认为为将五德：智、信、仁、勇、 严智：“知
14、+日+智”，智慧来源于每日的学习。智慧、灵活、要有谋略。失小利而大得。以计代战一当万。案例：刘邦项羽的楚汉之争，起初项羽有绝对优势，40万人马，刘邦仅为10万人马，但刘邦却胜项羽。众将领都说，大王你每打下一个地方，及时行赏，且很公平，而项羽比较抠门，一定要分红的时候，有很不公平。这既是原因。但刘邦不以为然，他自以为关键所在是会用人：张良、韩信、萧何人才荟萃；项羽的手下陈平、樊哙、项伯、范增却一个个离开他。项羽缺乏大智慧，大格局，只有小仁爱。故难成大事。,孙子兵法治军之道与现代管理艺术,二、“将孰有能”与现代管理者的素质案例：目前，有些领导因为处理一些小事情缺乏合理的智慧的方法，而导致大的骚动。
15、如贵州瓮安事件，起因本因为一件民事纠纷，设计法律赔款和责任归属。但是政府解决问题时缺乏智慧和责任心，调动武警来解决，激发了群众的郁闷情绪，使得事件升级。智随职迁随着企业发展，管理者的智慧也要随着成长。法国成语：有的人在二把手上大放光芒，但是到一把手时就黯然失色。主要原因是执行型的领导没有随着职位的改变而转换思路，成为事务型的领导，不会筹划全局，而难于胜任。领导就是服务，艺术精髓就是为精英骨干服务好，把握好他们的需求，以持续性地激发他们的积极性。,孙子兵法治军之道与现代管理艺术,信：诚信、威信、信仰反面案例：胡师傅无烟锅、三鹿奶粉、,孙子兵法治军之道与现代管理艺术,仁：宽仁、爱民、抚士职务再高，
16、也要有平常心。善于将自己的关爱之心体现出来，让下属感受到你的关怀。善于以情带兵，呵护士兵。“视卒如婴儿，故可与之赴深溪，视卒如爱子，故可与之俱死”。地形篇但是孙子又说，关爱你的下属，又不能过度。过于厚爱，承诺回报，就成了溺爱和偏爱，孙子认为这样的后果是给他的关爱越多，越狐假虎威狗仗人势，给你捅出漏子来。此类人不可用也。“厚而不能使，爱而不能令，乱而不能治，比若骄子，不可用也”地形篇,孙子兵法治军之道与现代管理艺术,勇：勇敢、顽强、坚定案例：毛泽东作出抗美援朝的决策之勇。“我认为应当参展，必须战，参战利益极大，不参战损害极大，打的一拳开，免得百”毛泽东案例：企业经营过程中危机关头的勇于决策，勇于担当，勇于承担。史玉柱脑白金失败后，巨人集团倒塌，他没有怨天尤人，而是组织管理层开他的批斗会，进行自我反省和自我批评。,
