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1、THANK YOU,感谢聆听，批评指导,2020,通用薪酬设计七步法,1、前期准备,2、澄清薪酬 战略,4、薪酬数据收集与深度分析,5、设计薪资架构,薪酬设计七步法第一步-前期准备,6、福利设计,3、职位评估或 职层排序,7、薪酬管理运作体系设计,开展前期,宣传，组,织培训与,学习,编制推,进计划,组建薪酬,管理变革,推进团队,职位分析 （如有必要,薪酬变革,实施前的前期调查,1,2,3,4,5,七步法第一步-“前期准备”活动内容,1、前期准备,2、澄清薪酬 战略,4、薪酬数据收集与深度分析,5、设计薪资架构,七步法第二步-澄清薪酬战略,6、福利设计,3、职位评估或 职层排序,7、薪酬管理运作
2、体系设计,管理 程序,薪酬 策略,内部 的公 平性,外部 的竞 争性,薪酬 文化,如何实现薪酬管理的内部公平性,竞争的区域、薪资曲线定位、时效性、薪酬结构,倡导什么样的薪酬文化,设计什么样的薪资模式？规划、预算、沟通、评价 等程序,薪酬目标：主要支持哪些人力 资源战略目标的实现,薪酬战略的主要内容,薪酬策略管理两大基本模式对比,以职位为基准,职位量化， 容易实现内部 公平 便于薪资成本 控制,并与外部 市场对比,引发人事弊 端 组织结构变 化时需要调整 工作灵活性 增强时不适用 人才作用增 强时不适用,以能力为基准,灵活 有助技术人 才队伍稳定 激励人才成 长,复杂，难以 量化 如果缺乏能 力
3、素质模型管 理,易导致论资 排辈,日本：以资历能力为中心转变到以职位为中心的 欧美：以职位为中心，发展能力薪酬的模式,薪酬未来的发展：将是以能力为中心的薪酬模式与以职位为基准的薪酬模式 相互补充、共同发展，单一的薪酬模式将为复合的薪酬模式所取代,1,2,3,七步法第二步-“澄清薪酬战略”活动内容,薪酬战略现 状扫描诊断,薪酬战略 定义分析,描述薪酬 战略,1、前期准备,2、澄清薪酬 战略,4、薪酬数据收集与深度分析,5、设计薪资架构,七步法第三步-职位评估或职层排序,6、福利设计,3、职位评估或 职层排序,7、薪酬管理运作体系设计,薪酬策略,职位评估,职层排序,or,职等架构,职位评估或职层排
4、序是薪资架构设计的基础工作，它是确定职位或职层相对重要性技巧，是实现薪酬管理内部公平性重要方法。选择何种模式的方法，它是由企业薪酬策略决定的,职位评估与职层排序,通用性职位评估工具,专门设计的职位评估工具,HAY三维评估 美世IPE码 华信惠悦GGS 华信惠悦因素分析法 翰威特因素分析法,从战略核心能力分解因素 针对企业设计专有的职位 评估工具,定量的职位评估工具的两大类别,定量的职位评估工具的两大类别-对比,以职责与任职资格为基础的职位评估系统,贯穿岗位操作流程的三组因素,转换,2、影响力 3、沟通技巧 内部 外部 4、工作控制 幅度 难度 5、思维能力,1、能力,投入,6、独立性(产出 成
5、果) 7、失误后果,产出,佐佳七因素分析法基本原理,佐佳七因素分析法基本原理（权重分布,运用佐佳七因素分析法 进行现场职位评估演练,操作演练,职位评估成功的关键控制点组织形式,1、前期准备,2、澄清薪酬 战略,4、薪酬数据收集与深度分析,七步法第四步-薪酬数据收集与深度分析,6、福利设计,3、职位评估或 职层排序,5、设计薪资架构,7、薪酬管理运作系统设计,薪酬数据收集,薪资数据收集,1,2,3,福利数据收集,福利数据收集,薪资数据深度分析三个主要内容,整体现金总收入（TC）对比,1,2,3,固定收入（GC）对比,薪资结构对比,薪资数据外部对比中应注意的问题-城市薪资差异,所谓的回归分析主要是
6、指线性回归，它是数学方法在企业薪酬数据分析中的具体运用。 线形回归分析主要是运用回归分析数学模型，找出薪资级别（或评估得分）与企业薪酬数据之间内在的逻辑关系。 线形回归分析事先要设定回归方程。例如，如果采取曲线回归方程式可以下面等式来表达： logeY=a+bx 上面公式中的Y表示薪资数据，X则表示薪资等级，a是线条在Y轴上的拦截点，因此它被称为Y轴的截距，斜率b表明X每增加或减少一个单位，Y所产生的变化。我们还可以计算相关系数，来检查薪资等级（或职位评估点得分）与对应薪酬数据之间的关联程度，如果关联程度越高则相关系数越接近10。相关系数的平方则表明因变量Y变异中的多大比例可以用自变量X来解释
7、,薪资数据外部对比运用技术-回归分析,回归分析-市场薪资对比（中位值,案例,薪资回归分析对比 案例演示,福利对比,福利对比案例演示,1、前期准备,2、澄清薪酬 战略,4、薪酬数据收集与深度分析,七步法第五步-设计薪资架构,6、福利设计,3、职位评估或 职层排序,5、设计薪资架构,7、薪酬管理运作系统设计,2.确定固定工资中位值和级差,3.确定固定工资带宽,1.建立和调整市场薪资曲线,4.决定变动工资占固定工资的比例,设计薪资架构的四步曲,建立和调整市场薪资曲线_选择中位调整基准点,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,RMB高,RMB低,案例:选择10等为基准
8、职等,职 等,薪资,职等,a,c,b,d,f,e,g,薪资政策线,级差是指高一职等薪资中位值与相对低一职等薪资中位值差距,确定固定工资中位值和级差,案例,XX公司固定收入薪资构架,中位值级差 ,RMB,100,000,115,000,134,550,161,460,196,981,245,226,建立中位值和中位值级差的练习,建立中位值和中位值级差的练习(续前,公式: 较低职等的中位值：除以(1+中位值级差)较高职等的中位值：乘以(1+中位值级差,根据中位值级差来调整薪资的中位值曲线,范围宽度,最大值,最小值,1,x 100,公式,20,20,50% 宽度,15,15,35% 宽度,中位值,最
9、小值,2+ 范围宽度,2,中位值,确定固定工资中位值带宽,各等级薪资的最大值与最小值差距比例即为等级薪资的分布或带宽,1,中位值,RMB80,790 带宽 35,计算最大值和最小值,最小值,最大值,2,最小值,RMB68,000 最大值,RMB102,000,计算中位值及带宽,中位值,带宽,确定固定工资定中位值带宽练习,3,带宽 = 50% 最大值,RMB89,000,计算中位值和最小值,中位值,最小值,决定变动工资占固定工资的比例,职等,市场比例,薪资架构,1、前期准备,2、澄清薪酬 战略,4、薪酬数据收集与深度分析,七步法第六步-福利设计,6、福利设计,3、职位评估或 职层排序,5、设计薪
10、资架构,7、薪酬管理运作系统设计,福利计划管理流程,任何成功的福利计划，其结果的成功与否都依赖于正确的沟通渠道。为了使员工完全理解并感受到公司所提供的福利计划，企业应该加强与员工在福利方面的沟通，征求员工意见,1、前期准备,2、澄清薪酬 战略,4、薪酬数据收集与深度分析,七步法第七步-薪酬管理运作系统设计,6、福利设计,3、职位评估或 职层排序,5、设计薪资架构,7、薪酬管理运作系统设计,薪酬管理运作机制是企业薪酬管理正常运作的重要保障，其中核心是流程的设计，而薪酬制度与表单则是薪酬管理流程得到有效贯彻的支持性文件,薪酬管理运作系统设计内容,THE END THANKS,THANK YOU,感谢聆听，批评指导,2020
