[精益生产管理]精益生产培训系列之七大浪费

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1、培训目的,通过培训使员工了解与认识浪费，在日常工作中发现浪费现象，并能减少或消除浪费，提高生产效益与品质,1、精益生产简介 2、浪费的定义 3、七大浪费简介 4、消除浪费的基本方法介绍,目录,精益生产的起源：精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本丰田准时化生产JIT（Just In Time）生产方式的赞誉称呼。精益生产方式源于丰田生产方式，是由美国麻省理工学院组织世界上17个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元，以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例，经理论化后总结出来的。精益

2、生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统，同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面，它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。 精益生产方式是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物。它是从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，直到20世纪60年代经过30多年才逐步完善而形成的。20世纪初，从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线以来，大规模的生产流水线一直是现代工业生产的主要特征。大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本，提高生产效率的。但是第二次世界大战以后，社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段，相应地要

3、求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。为了顺应这样的时代要求，由日本丰田汽车公司首创的精益生产，作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了,精益生产简介,精益生产简介,生产能力低,客户要求低,需求品种少、量大,批量的生产模式,追求高效率的设备、分工明确,以前,现在,生产能力提升,供大于求,客户要求提升,即时化的生产模式,追求反应快、周期短,需求品种多、量小、更新快,一个流 精益生产模式,精益生产简介,生产能力低,客户要求低,需求品种少、量大,批量的生产模式,追求高效率的设备、分工明确,以前,生产能力提升

4、,供大于求,客户要求提升,即时化的生产模式,追求反应快、周期短,现在,需求品种多、量小、更新快,一个流生产方式与精益生产模式,精益生产的理念起源于日本丰田汽车公司的TPS (Toyota Production System)。TPS的核心是追求消灭一切“浪费”。精益生产结果是以最小的投入（人力、物力、财力、时间和空间），创造最大的价值，为客户及时提供质量最佳、成本最低的产品与服务,实现精益生产管理，最基本的一条就是“消灭浪费”；精益生产的终极目标就是“零浪费,精益生产简介,精益生产体系构筑,精益生产简介,挑战极限目标： 高柔性生产、 零浪费、 零缺陷,何谓浪费？ 不产生任何附加价值的活动（如：

5、动作、方法、行为和计划,浪费的定义,花了时间、资源、空间，但未能让客户享有产品与服务上任何附加价值的人、事、物。 附加价值的工作：会让客户付钱购买的工作。 附带的工作：对产品附加要做的动作但无附加价值（例如：检验、包装防护,浪费的定义,顾客只愿意冲着那5%的增值掏腰包,提高售价 减少工资 压低原料价格,利润 = 销售收入 成本,物流,减少浪费,增加价值,怎么样才能够增加利润呢,浪费的定义,1、制造过多的浪费 2、搬运的浪费 3、库存的浪费 4、加工的浪费 5、等待的浪费 6、动作的浪费 7、不良品、修正的浪费,七大浪费,七大浪费,1.制造过多的浪费,无法保证可卖出的产品做了太多,表现形式,物流

6、阻塞 库存、在制品增加 产品积压造成不良发生 资金回转率低 材料、零件过早取得 影响计划弹性及生产系统的适应能力,是浪费的源头,适时的生产,七大浪费,1.制造过多的浪费,制造过多是一种浪费的原因,只是提前用掉了费用（材料费、人工费）而已，并 无其它好处 会把等待的浪费隐藏起来，掩盖稼动不够的问题 会使制程间积压在制品，制程时间变长，现场工作 空间变大 会产生搬运、堆积的浪费 使先进先出的工作产生困难 会造成库存空间的浪费,七大浪费,七大浪费,原因,人员过剩 设备稼动过剩 生产浪费大 业务订单预测有误 生产计划与统计错误,对策,顾客为中心的弹性生产系统 单件流动一个流生产线 看板管理的贯彻 快速

7、换线换模 少人化的作业方式 均衡化生产,注意,生产速度快并不代表效率高 设备余力并非一定是埋没成本 生产能力过剩时，应尽量先考虑减 少作业人员，但并非辞退人员，而 是更合理、更有效率地应用人员,1.制造过多的浪费,七大浪费,2.搬运的浪费,不必要的移动及把东西暂放在一旁,表现形式,搬运距离很远的地方，小批量的运输 主副线中的搬运 出入库次数多的搬运 破损、刮痕的发生,不必要的搬运、工作的移动、预置、改装以及长距离的搬运流程和活性度差等,七大浪费,2.搬运的浪费,原因,对策,注意,生产线配置不当 未均衡化生产 坐姿作业 设立了固定的半成品放置区 生产计划安排不当,U型设备配置 一个流生产方式 站

8、立作业 避免重新堆积、重新包装,工作预置的废除 生产线直接化 观念上不能有半成品放置区 人性考虑并非坐姿才可以,七大浪费,3.库存的浪费,不良所造成的库存，半成品所造成的库存，制造过多所造成的库存,表现形式,不良品存在库房内待修 设备能力不足所造成的安全库存 换线时间太长造成次大批量生产的浪费 采购过多的物料变库存,材料、零件、组合件等物品的停滞状态，包括库存及在制品,七大浪费,3.库存的浪费,过多的库存会造成的浪费,产生不必要的搬运、堆积、放置、找寻、防 护处理等浪费的动作 使先进先出的作业困难 损失利息及管理费用 物品之价值会减低，变成呆滞品 占用厂房、造成多余的工作场所、仓库建设 投资的

9、浪费 造成无形的浪费,没有管理的紧张感，阻碍改善的活性化 设备能力及人员需求的误判 对场地需求的判断错误 产品品质变差的可能性 容易出现呆滞物料,七大浪费,原因,对策,注意,3.库存的浪费,视库存为当然 设备配置不当或设备能力差 大批量生产，重视稼动 物流混乱,呆滞物品未及时处理 提早生产 无计划生产 客户需求信息未了解清楚,库存意识的改革 U型设备配置 均衡化生产 生产流程调整顺畅 看板管理的贯彻 快速换线换模 生产计划安排考虑库存消化,库存是万恶之源 管理点数削减降低安全库存 消除生产风险降低安全库存,七大浪费,4.加工上的浪费,因技术（设计、加工）不足造成加工上的浪费,表现形式,在加工时

10、超过必要以上的距离所造成的浪费 冲床作业上重复的试模，不必要的动作 成型后去毛刺，加工的浪费 钻孔后的倒角，纹孔作业的浪费 最终工序的修正动作,原本不必要的工程或作业被当成必要,七大浪费,4.加工上的浪费,原因,对策,注意,工程顺序检讨不足 作业内容与工艺检讨不足 模夹治具不良 标准化不彻底 材料未检讨,工程设计适正化 作业内容的修正 治具改善及自动化 标准作业的贯彻 VA/VE的推进 设计FMEA的确实推进,了解同行的技术发展 公司各部门对于改善的共同参与及持续不断的改善,七大浪费,5.等待的浪费,双手均未抓到及摸到东西的时间,表现形式,自动机器操作中，人员的“闲视”等待 作业充实度不够的等

11、待 设备故障、材料不良的等待 生产安排不当的人员等待 上下工程间未衍接好造成的工程间的等待,材料、作业、搬运、检查之所有等待，以及宽放和监视作业,七大浪费,5.等待的浪费,原因,注意,对策,生产线布置不当，物流混乱 设备配置、保养不当 生产计划安排不当 工序生产能力不平衡 材料未及时到位 管理控制点数过多 品质不良,采用均衡化生产 制品别配置一个流生产 防误措施 自动化及设备保养加强 实施目视管理 加强进料控制,自动化不要闲置人员 供需及时化 作管理点数削减,七大浪费,6.动作的浪费,额外动作的浪费,表现形式,工作时的换手作业 未倒角之产品造成不易装配的浪费 小零件组合时，握持压住的浪费 动作

12、顺序不当造成动作重复的浪费 寻找的浪费,不必要的动作、无附加价值的动作，及较慢的动作,七大浪费,6.动作的浪费,原因,对策,注意,作业流程配置不当 无教育训练 设定的作业标准不合理,一个流生产方式 生产线U型配置 标准作业之落实 动作经济原则的贯彻 加强教育培训与动作训练,补助动作的消除 运用四大经济原则 作业标准,七大浪费,7.不良品、修正的浪费,制造不良品所损失的浪费，做得越多损失越大,表现形式,因作业不熟练所造成的不良 因不良而修整时所造成的浪费 因不良造成人员及工程增多的浪费 材料费增加,材料不良、加工不良、检查、市场不良、整修工件等,七大浪费,7.做出不良的浪费,原因,对策,注意,标

13、准作业欠缺 过分要求品质 人员技能欠缺 品质控制点设定错误 认为可整修而做出不良 检查方法、基准等不完备 设备、模夹治具造成的不良,自动化、标准作业 防错装置 在工程内做出品质保证 “三不政策” 一个流的生产方式 品保制度的确立及运行 定期的设备、模治具保养 持续开展“5S活动,能回收重做的不良 能修理的不良 误判的不良,七大浪费,时间的浪费,表现形式,原因,对策,拖延决策，文件或信息等待决策或签字 安排不当造成项目进程过长或停工待料 重复沟通做没有价值的事情,没有详细的计划安排 作业流程手续太复杂 重复劳动多 拖延、打扰和精力不集中,不要推迟进行对你不合意的工作 要有详细的工作计划，并分解成

14、许多可操作 的小任务，采取“分而治之”的方法 利用科技的力量来提升效率 去除不必要的重复劳动，精简作业流程,七大浪费,消除浪费的基本方法,持有的心态,到处都存在浪 费;肯定会有更好 的方法,如何发现浪费,1.运用点检表方式 2.运用5Why原则 3.运用时间分析手法 4.运用动作经济原则 5.“三现五原则,七大浪费,现场浪费点检表 1.工序间是否有半成品堆积，数量是多少？ 2 .原料数量是多少，可生产多少时间？ 3.成品有多少，安全库存量是多少，差异是多少？ 4.生产效率是否达标，每天有多少加班？ 5.工序间作业员的等待时间有多少？ 6.是否有缺料引起停线的等待时间，共有多少？ 7.物料是否有

15、不良，有几次？ 8.设备故障有几次，停线时间有多少？ 9.工序间半成品是否存在搬运，搬运距离？ 10.每天的不良是否超出标准,制作七大浪费的点检表，定期对现场进行点检，找出浪费最大的五项进行改善,找出浪费,消除浪费的基本方法,七大浪费,三无”工程,1.“无化工程,快速方便地确定问题,内容,消除浪费的基本方法,七大浪费,消除浪费的基本方法,三无”工程,无稳工程,1.作业员工作的顺利性被中断了 2.零件、机器或生产流程的流畅性 被中断,无稳 即为无规律化,1.不接受不良的物料 2.作业标准化 3.用时间分析来平衡各工序的时间 4.用辅助人员做非标准化的工作 5.设备的预防保养及备品备件 6.线外作

16、业,对策,表现形式,七大浪费,消除浪费的基本方法,三无”工程,无理工程,无理 即为劳累，指作业一 员、机器以及工作的流 程，处在一种费力气的 状态下,1.员工的技能训练，使其成为 一名熟练工 2.利用夹治具或机器来替代人 力作业 3.利用动作经济原则来改善作 业的劳动强度,对策,七大浪费,消除浪费的基本方法,现场管理的5项金科玉律,1.当问题（异常）发生时，要先去现场 2.检查现物（有关的物件） 3.当场采取暂行处置对策 4.发掘真正原因并将之排除 5.标准化以防止再发生,七大浪费,消除浪费的基本方法,三现五原则,1.A.发生状况 现象、申诉内容、发生次数、5W2H处置内容 1.B.把握事实 对零部件的确认结果、原因分析、现在正在生产的该零部件的品质状况 2.A.查明原因 连续问五个“Why”的分析 2.B.查明原因 发生的途径、问题再现试验 3.适当的对策 对策内容、效果预测 4.确认效果 确认对策的实绩效果 5.对源头的反馈 需要落实到体制、组织或标准化的内容,五原则,三现,现场 现物 现状,七大浪费,消除浪费的基本方法,4/24/2021,36,作业流程、动作改善、物流改善、设备