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1、过程监控 职责升迁,财务职责升迁的必然性,财务对业务过程的监控,财务管理的效益体现,议题,引 言,一位会计朋友的自述： 90年代中期，一位朋友的单位上了软件，他对软件的应用得心应手。当时的他仅仅掌握了软件的基本操作，而没有做更深的研究 06年的时候，当他去一家外资企业面试时，面对老板提出的问题茫然了 要求通过他的努力把企业应收账款、存货占用降低的一个指定水平 要求参与对其他部门业务考核，如业务员的应收账款及明细的考核？ 要求定义考核指标.如应收周转、存货周转、应付差错率等 要求加快企业内资金周转水平 作为军师能随时提供财务决策数据 我的朋友惊诧-怎么两个公司财务工作差距那么大啊,财务职责升迁的
2、必然性,一次周五晚上与一位朋友聚餐，是某企业财务主管，吃饭时发现其精神疲惫，席间接到3个电话。 第一个电话是公司销售主管询问一笔客户的应收帐款到底有多少，与业务员汇报的有出入，主管怀疑有问题； 第二个电话是供应商打来催问怎么付款不对； 第三个电话是公司的会计们在加班，打电话抱怨成本核算的工作量太大，而且月底结帐及相关公司考核统计报表也交不了差，要求领导明天加个人手。 这位财务主管诉苦说经常为了处理这些问题发愁，可都是和财务相关的，他又躲不掉,一位财务主管的苦恼,作为财务主管您也遇到过吧？这些问题与财务都有关系，怎么处理？处理有什么困难,发愁啊，这么多问题,国内中小企业,国际化企业,关注点：目前
3、财务工作者的现状，都是掉在了财务核算工作中了，而在管理与决策参谋上的作用很少,根据用友的经验，越来越多的财务经理把精力投入到管理控制和决策支持上，从管理中抓效益是必然的趋势,财务职责升迁的必然性,经济环境造就企业成本、利润压力 客户对企业的要求越来越高：交期、价格、服务 传统管理手段难以实现老板的愿景,集中,流程管控,重要信息的共享程度：物品、库存、业务进度 信息不共享造成的损失：计划失准、反应迟缓、责任不清 编码的唯一与规范性 基础资料的完整 组织职责与权限,规 范 管 理,信息共享,基础管理,关键业务问题的处理 销售业务 采购业务 库存业务 生产业务,多独立组织 远程与异地管理 集中财务
4、集中采购、销售、计划,集 中 控 制,企业管理的本质是平衡与顺畅并做到盈利，但在日常业务中会存在有常见的瓶颈性的问题会阻碍企业的正常流转,广大中小企业处于规范管理阶段 货、款、票的管理是规范性管理的重点 西点名言：不受监督的地方就会有黑暗,中小企业规范管理问题,财务人员是企业规范管理的主力军,财务工作的三个层次,财务职责升迁的方向：1、过程监控：对于业务过程的监督与控制 2、职责升迁：通过职责升迁实现自身价值带来价值,财务职责升迁是企业发展阶段的必然要求,财务工作转型的必然性,财务对业务过程的监控,财务管理的效益体现,议题,思考：财务对业务环节的管理监控有哪些,财务对业务环节的管理监控,应收账
5、款监控,管理损耗监控,库存成本核算,核心监控点,采购结算监控,企业常见的管理困惑,亲兄弟明算账为什么,案例：“亲兄弟明算账” 这个案例是广西南宁一家农产品生产加工企业和农产品经销企业之间的纠纷，两家企业的老板是亲兄弟，哥哥做农产品加工，弟弟负责农产品经销，兄弟俩创业7年，从农民成功转型为乡镇企业家，旗下的企业经营效益都不错。今年两兄弟因为一件事情闹翻了，哥哥把弟弟告上了法庭。原因是什么？原来哥哥拿着一堆发货单找弟弟要货款，这些发货单是7年以来两兄弟公司之间交易产生的，大概有70多万的货款。哥哥说弟弟欠他70多万货款一直没给，弟弟反驳说：“70多万的款早都清了，哪儿欠那么多钱。”,我们能控制客户
6、欠款总额吗？如果能，那能控制欠款期限吗,我怎么办呢,应收账款管控,应收账款管理困难的问题,账龄我们能知道吗，我们怎么控制呢？ 为了核实应收、催缴货款，销售、仓库、财务反复对账，时间长，工作累，我们怎么办呢？ 公司有信用控制体系吗？信用控制能控制到发货吗？ 我们坏账严重到什么程度？什么原因造成的呢,开了多少次会还是没办法解决,思考：您怎么控制应收账款呢,根源分析与T6对策应收账款,应收账款管理问题分析： 客户数量稍多，多次交易，就难以搞清什么时间该收哪笔钱； 一客户多次交易，都有帐期（使用信用额度），并且每笔钱不一定一次性付清，即使 能搞清信用总额度，也很难搞清哪 笔业务已超信用期限； 缺乏信用
7、标准，不能管控客户的信用额度同时不能管控信用期限； 应收账龄信息搞不清,其问题根源是销售,仓库财务之间对不清账,影响了个部门正常运 作,领导不能正确决策,案例,销售账对吗,根源分析与T6对策应收账款,事前控制：对客户、业务员、部门进行分等级、额度、期间的控制，建立应收款提前预警机制； 事中控制：控制给超信用的客户发货，要经过更高级别的审批。审批时参考客户信用额度的余额； 事后分析：通过应收账龄、欠款分析等，分析应收款的时间周期及客户的应收、已收、预收 等情况,应收账款管理困难的问题,如何解决这些问题呢,根源分析与T6对策用友T6的产品对策,应收账款管理困难的问题,T6不仅控制信用额度，还能控制
8、信用期限 T6提供多中欠款分析表，有效支持回款控制,事前控制,事中控制,事后分析,思考：财务对业务的管理监控有哪些,财务对业务过程的监控,应收账款管控,管理损耗监控,库存成本核算,核心监控点,采购结算监控,付款管控,采购付款控制的问题,进行结算时，能随时对应上每笔业务的到货、入库、发票吗？ 供应商多次订货、分批发货时，搞得清哪一笔业务是否付款，付了多少吗？预付款冲抵的是那一笔业务呢？ 有没有多付零头现象？供应商多报送货数量能否发现?多送货多结款能否发现,退换货之后能否对得清每笔业务的执行情况,这批材料到货了吗吗,是不是多付零头了,思考：有无付款制度？执行难度多大,案例,根源分析与T6对策采购付
9、款控制,采购付款控制问题分析： 订单、到货、发票之间关系复杂，不是简单的一对 一关系，并且随业务发生而实时动态变化 采购付款方式多样化，有预付款冲抵，有按发票付款，有按到货付款，有按账期付款，有采购价格调 整的，这些因素易造成业务与账务不一致,案例,钱好像又不对啊,根源分析与T6对策采购付款控制,如何解决这些问题呢,采购付款控制的问题,建立信息共享机制，在各部门记账的同时自动更新企业的大账 以多种结算模式应对，按照供应商、存货核对，做到账实相符 系统可以自动结算以提高效率，并提供结算列表，方便核对,老兄，这笔钱还不到期,根源分析与T6对策用友T6的产品对策,采购付款控制的问题,T6可以按照手工
10、和自动结算方式，收货与应付款明细勾对 T6提供采购结算明细表查询结算的明细情况,供应商的商务协同,思考：财务对业务的管理监控有哪些,财务对业务过程的监控,应收账款管控,管理损耗监控,采购结算管控,库存成本核算,核心监控点,财务工作转型的必然性,某金属加工厂业务开展一向很顺利,订单也源源不断.公司内部也有相应的基本运作制度. 但是09年的某一天,老板看报表时发现财务年中报表和盘点报表老是有盘亏或者是盘赢现象.经过和相关部门检查发现以下问题. 1,票据丢失现象严重, 2.货物丢失现象严重损失. 3.财务账面上现实有丢钱的现象 例如公司主要的贵重金属紫铜常有账实不相符现象.而目前铜的价格每吨4万-6
11、万左右.对于一个年营业额只有2000万的公司来说,财务对账不平特别是重要的原材料账实不相符,意味着公司内部存在很大的管理漏洞和利润损失.于是老板召集全体中层开会,大家互相绞尽脑汁还是想不出办法,眼看本季度奖金要全部泡汤.如何应对,一位仓库主管的苦恼,作为仓库主管和老公司板您也遇到过吧？这些问题与财务都有关系，怎么处理？处理有什么困难,盘亏了难道奖金要泡汤吗,企业内部管控,企业内部管理损耗监控,丢钱、丢票、丢货：公司偶尔会发生以上现象，此类现象往往不是日常发生的，而是通过其他事件给“扯”出来的？ 钱、票、货月月盘点，但一盘就头大，因为总会有盘盈盘亏，但又道不明理不清。 公司狠抓成本，但是浪费依旧
12、，突出的表现就是三多：多领料、多开票、多付款。直接浪费与间接浪费两手抓，两手都没抓好,我多么希望有个好的财务经理啊,思考：贵公司有没有管理损耗？解决,根源分析与T6对策企业管理损耗,又没对上帐，不拿白不拿_,案例,记账的依据不一致：三帐分离 记账的时间不一致：货、款、票的先后顺序 记账的精度不一致：一单多票、一票多单、一款多单等等 对于账款票的勾稽核对不及时，或存在偏差,企业内控问题根源分析,合同项目发货的关系为一对多 合同、收款、发票间的关系为多对多，关系复杂，且动态变化 企业搞不清应收帐款和准应收的明细情况，时常听到老板们抱怨 钱没赚到，却赚了一把（欠帐）白条、一堆库存 业务不敢扩大，控制
13、不了，风险更大 (麻将游戏互相欠款案例,根源分析与T6对策企业内控,如何解决这些问题呢,企业管理损耗的问题,将复杂的业务数据共享到统一平台上，形成企业大账，各部门可以及时查询相关业务数据； 建立各业务数据的内部关联关系，使得各业务数据之间及时勾稽核 销，并反馈到相关部门,思路：业务帐合一、可及时核对,根源分析与T6对策用友T6的产品对策,企业管理损耗的问题,T6可以关联各部门业务数据，快速对账，保证数据的一致性,系统检查不平记录，并提示原因,思考：财务对业务的管理监控有哪些,财务对业务过程的监控,应收账款监控,管理损耗监控,库存成本核算,核心监控点,采购结算监控,库存成本核算,库存成本核算困难
14、的问题,财务及仓库月底每天加班加点到夜间12点,数据还是不准,效率低下,如何解决? 企业非常需要及时掌握成本数据，但是困难重重： 能及时核算出各种材料和商品的库存成本吗？要花多长时间 采购发票和货品常常不同时到达，价格也时常变动，如何核算出材料的入库成本,唉,一到月底就忙得天天加班,思考：成本准确吗？得到准确成本的难度,根源分析与T6对策库存成本核算,问题分析： 数量大：库存种类与数量多，业务频繁，采用任何一种计价方法，工作量都很大，更不能保证计价的及时性。 计价方式多样：成本计算复杂，业务类型多样，如果存货再使用不同的计价方式，让成本核算工作更加麻烦 成本变化：企业有很多特殊业务，如暂估处理
15、、成本调整，加大了成本 核算工作的难度,案例,猴年马月能让老板满意，_,根源分析与T6对策库存成本核算,系统按照多种核算方式、计价方式自动计 算成本,减轻手工工作量 支持多种业务类型的核算和处理方式，包 括暂估处理、成本分配、成本调整、计划 价调整等,库存成本核算管理困难的问题,如何解决这些问题呢,根源分析与T6对策用友T6的产品对策,存货核算管理困难的问题,T6能定义企业存货核算方式,控制方式,和最高最低控制预警 系统能自动核算出基于各存货的收发存汇总表,财务工作转型的必然性,财务对业务过程的监控,财务管理的效益体现,议题,财务人员的效益贡献,思考：效益三杠杆与财务监控的关联,加强采购价格控
16、制,加强采购数量控制,制定合理的采购生产计划,分析呆滞积压存货,保质期预警减少报废,减少资金占用减低银行贷款,掌握真实库存成本,制定合理的计划,库龄分析与库存预警,销售订单成本预测,加强运营费用控制,设置应收款提前预警机制,控制超信用客户发货,加强应收账龄欠款分析,销售订单跟踪,财务人员 是企业的 金矿 印钞机,T6企业管理软件 解决这些关键问题,财务管理的效益评估,T6企业管理软件,利润增加30多万,应收减低5,企业信息化变革中财务监控带来的价值,财务人员 严格控制资金支出，降低管理风险 掌握采购资金去向，更加合理的利用采购资金 轻松对账，更好的预测企业资金支出，提高资金利用率 与客户轻松对账，降低应收风险 统一内部帐务，帮助财务轻松监控业务运行 轻轻松松算成本，明明白白清家底,财务人员不再是个“帐房先生”，而是企业老总的“印钞机,总结：财务工作的三个层次,监控业务过程创造企业效益 职责升迁实现自身价值
