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1、ERP系统导入后的绩效评估,企业导入ERP系统，真的可以提升企业的整体价值，进而达到企业的最终目的利润最大化吗？企业势必要有良好的绩效评估机制，才能知道这问题的真正答案。 本章会介绍一些可以用来衡量企业整体绩效的方法，透过ERP的绩效评估，可让企业了解导入ERP 所带来的预期效益,本章摘要,第1节 建构ERP系统之关键成功因素 第2节 ERP系统之绩效评估 第3节 结语 个案探讨,第1节 建构ERP系统之关键成功因素,企业资源规划关键成功因素的定义 Ferguson & Dickinson(1982)解释所谓成功关键因素是： 企业内部和外部必须加以确认而慎重处的因素，因为这些因素会影响企业目标
2、的达成甚至威胁企业的生存,必须特别注意的事件或况，而这些事件或况，对企业而言是有显著影响的。 他们可能是企业内在或外在的因素，而他们的影响可能是正面或反面的。 他们必须加以特别的注意和熟悉，以避免愉快的突发况或错失机会。 他们可由评估企业的策、环境、资源、营运及其他似域而加以确认,Leidecker & Bruno(1984)则以为关键成功因素系某些特征条件与变，被适当地支持、维护与管，可以对公司之成功有重大的影响。 Aaker(1984)认为关键因素是一组资产及技能，能够提供竞争的基础,Aaker(1992)亦指出关键成功因素有二种型态,策略的必要性,策略的强势性,即拥有此种关键成功因素，不
3、一定能够提供竞争优势，因为其他竞争者也同时拥有，但是，企业若缺少这种关键因素将导致严重的结果,即企业所擅长的能力，而且这些资产或技能优于竞争者,由导入ERP系统观点看关键成功因素 Holland and Light(1999)提出ERP导入关键成功因素模型，如表13-1,表13-1：ERP 导入流程之关键成功因素模型,Holland and Light(1999)进一步说明新增的旧有系统、ERP策略及企业程序变革及软件设定等三个因素,旧有系统 (Legacy systems,ERP策略 (ERP strategy,从评估旧有系统可以了解目前问题的状况，也影响选择ERP的策略,对于组织变革，企业
4、特性将影响ERP策略的选取,企业流程变革 与软件设定 (BPC and software configuration,组织必须了解目前企业结构与企业流程，及其与现有IT 系统的关连度，以便新的ERP系统能符合企业流程的运作,蔡坤佑(民89年)汇整多位研究者提出的ERP导入成功关键因素后，进一步将这些因素划分为三个构面，分别是： 其如表13-2 所示,表13-2：导入ERP的关键成功因素,续下页,表13-2：导入ERP的关键成功因素,续上页,第2节 ERP系统之绩效评估,绩效衡量之方法及实行 目标管理法 目标管理法(Management By Objective，MBO)的理论，系由美国的管理大
5、师彼得杜拉克所创建，是一种以提高绩效为目的，并以设立目标为手段的制度。它同时也是目标管理行为科学之运用，由一组各级人员共同合作完成。 以目标管理又可称为整合管理(Management by Integration)。 可以分为以下四个步骤，如图13-1所示,图13-1：目标管理法执行步骤,财务报表分析法 财务报表分析方法是针对企业的财务报表加以整理研究，获得可以供决策使用的信息，透过比率的计算和分析，揭示各报表数据之间的关系，用以反映企业的财务状况和经营成果，为用户提供有价值的财务讯息。 常见的财务报表分析工具(Bernstein, 1993,比较分析,趋势分析,共同比分析,比率分析,平衡计分
6、卡 平衡计分卡起源于1990KPMG的研究机构，目标在寻求适当的绩效评估模式，以取代传统上过于依赖单一会计财务面的衡指标。 平衡计分卡顾名思义，指绩效衡量的各个层面皆不能有所偏废，平衡计分卡观念主要在于寻求企业短期与长期目标间、财务与非财务量度间、落后与领先指标间、企业内部与外部绩效构面间之平衡状态，并将绩效衡量结果计分数字化，提供给组织内被衡量者及管理者参考,图13-2：平衡计分卡各层面之因果关系图,平衡计分卡的四个构面分别为,财务构面,顾客构面,内部流程构面,学习与成长构面,管理大师Kaplan & Norton指出今日许多组织的经营理念都是以顾客为中心，为顾客提供最高的价值是常见的使命宣
7、言,财务目标是一切计分卡构面目标与量度的交集,表13-3：顾客构面的五大核心衡量,内部流程构面 Kaplan & Norton建议应先界定一个完整的内部流程价值链。透过价值链的三个流程,学习与成长构面 组织的学习与成长基本上可分为三个主要范畴,核心衡指标及特定情势动因构成学习成长构面衡的架构图，如图133所示,员工留职率,员工生产力,结果,员工满意度,图13-3：学习与成长构面衡量架构图,图13-4：将平衡计分卡愿景付诸行动的管理程序,澄清与诠释愿景与策略 澄清愿景 取得共识,策略回馈与学习 修正共有的愿景 提供策略性的回馈 促进策略检讨与学 习,沟通与衔接 沟通与教育 设定目标(goal)
8、将报酬与绩效衡 量相结合,规划与设定指标 设定目标(targets) 校准策略行动方案 分配资源 建立里程碑,绩效仪表板 绩效仪表板(Performance Dashboard)反映出企业的健全度，是由五类评估指标所组成,我们就来探讨该如何执行绩效仪表板，有下列五个步骤,图13-5：执行绩效仪表板之步骤,图13-6 提供指针发展流程的蓝图,图13-6：绩效 仪表板的蓝图,ERP之绩效评估 麦肯锡顾问公司于1998年提出一个直接评估ERP系统效能的量化方法，提供企业主管一个依据营运成本(Cost-Based Business)所建立的评估模型。包括五个步骤： 建立一个基础比较的模型，显示导入ER
9、P 前自身所创造的效益。 建立一个导入ERP的系统模型，以呈现导入ERP后所带来的总效益。 将ERP系统所创造的价值减去原有价值，所得净现值若为正，表示导入ERP的确带来正面的效益，值得导入。 若净值为负，则进行敏感度分析，指标包括预期的额外成本、营运结余减少、项目管理延迟等，了解企业所能忍受的最大误差范围。 重新分配各营运部门导入ERP的成本，确定各部门仍旧能够按照预定时间，在预定预算内达成目标,郭瑞祥(民89)则认为可利用下面的几个方式，以达成ERP目标绩效之评定： 设定可评量的指针或数据来订定可量化的关键指标，以判定整体效能是否提升。 制订ERP对企业整体营收的预期目标，以预期导入ERP
10、后对企业带来的整体影响与经济层面利益的目标。 制订检核清单，评断投资报酬，设计一份包括软件、硬件、导入流程、人员训练，维修咨询与相关费用的检核清单，以评断投资是否值得。 评估导入效益，检视导入历程评量导入ERP 的整体效益与投资报酬率，同时建立一套架构呈现整个项目的导入历程,我们根据一些组织建立平衡计分卡的经验，将推动平衡计分卡分为五个步骤，并藉以了解如何以平衡计分卡评估ERP绩效。 建立方案之目标与策略 透过澄清策略目标可以建立彼此的共识和团队意识，使每个方案均致力于达到具有策略重要性的目标。 如何建立策略呢,理解,不同的行动,取舍,搭配性,连续性,多元化的思考流程,建立对策略目标的共识 为
11、了使员工了解其组织策略的构想，并让他们能够达到共识，可以利用访谈及会议的方式，分为下列三个步骤,与管理人进行第一轮访谈,会议,研讨会,发展策略目标的衡量指针 此企业在这个阶段必须针对每一个目标，确立最能掌握和传达其旨意的一个或数个量度。 为平衡计分卡设计量度的目的，是辨别哪些量度最能够阐述策略的真正意义，常见的核心量度如表13-4 所示,表13-4：平衡计分卡四构面常用的衡量指标,制定实施计划 企业资源规划的实施，必须注重每个细节，而平衡计分卡更可以当作实施的监督表，让企业藉由衡量指标的达成程度来评判其导入是否正确，是否确实替公司带来效益。 回馈与学习 现行回馈及检讨流程的重点，集中在公司、部门或员工个人是否能达成财务预算目标，藉由平衡计分卡作为管理制度的中心，公司可以由其他三种观点 来监督短期的结果，同时以最近的绩效来评估策略，让公司能修正此策略，实时反映学习的成果,顾客,内部业务流程,学习及成长,第3节 结语,绩效评估要做得好，并非纸上谈兵，而是需要结合企业的目标策略来设计衡量机制，才能真正为企业诊断所导入系统是否有仍改进的方向，提升企业的竞争力,个案探讨
