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1、个人收集整理 勿做商业用途尹本良:人才综合素质测评中诸因素的权重计算探索当前，人力资源因素作为企业管理的一个重要方面日益为企业和管理部门所重视。对本企业人力资源状况的评估是许多企业十分关注的一个问题。许多专家学者对于人才综合素质测评提出了见仁见智的框架模型。为完善人才综合素质测评的模型，我们设计了一种人才综合素质测评中素质因素的权重计算方法。 一、方法简介 要正确测评人才素质，必须正确计算影响人才素质的诸因素对于人才整体素质的影响程度，即权重.由于影响人才素质的诸因素对于人才整体素质的影响程度无法采用普通的量化方法分析，这一问题一直困绕着许多人.我们的方法就是用层次分析法加上专家咨询计算权重。
2、 层次分析法（The Analytic Hierarchy Process,简称 AHP法)是由美国著名运筹学家A.L.Saaty于本世纪70年代中期提出的。 它为分析复杂的社会系统,对定性问题作定量分析提供了一种简洁实用的方法。该方法目前在许多决策规划中得到应用。 用层次分析法作系统分析，首先要把问题层次化.根据问题的性质和要达到的总目标，将问题分解为不同的组成因素,并按照因素间的相互关联影响以及隶属关系将因素按不同层次聚集组合,建立一个多层次的递阶分析结果模型，并最终把系统分析归结为最底层（供决策的方案措施等)相对于最高层(总目标）的相对重要性权值的确定或相对优劣次序的排序问题。 在排序计
3、算中，每一层次的因素相对于上一层次某一因素的单排序问题又可简化为一系列成对因素的判断比较。为了将比较判断定量化，层次分析法引如表1所示的19比率标度法,并写成矩阵形式, 即构成所谓判断矩阵.然后可以通过计算判断矩阵的最大特征根及其对应的特征向量，计算出某一层元素相对于上一层次相关元素的相对重要性权值。在计算出某一层次相对于上一层次各个因素的单排序值后,用上一层次因素本身的权值加权综合，即可算出某层因素相对于上一层整个层次的相对重要性权值，即层次总排序权值。这样依次由上而下即可算出最低层因素相对于最高层次的相对重要性权值或相对优劣次序的排序值。根据这一排序或权值，决策者可以按照最高层要求，对方案
4、进行决策、政策评价和资源分配等。 判断矩阵标度及其含义 表1标度 含 义1 表示两个因素相比具有同等的重要性3 表示两个因素相比，一个因素比另一个因素略微重要5 表示两个因素相比,一个因素比另一个因素明显重要7 表示两个因素相比,一个因素比另一个因素强烈重要9 表示两个因素相比,一个因素比另一个因素极端重要2,4,6，8 上述两相邻判断的中值倒数 因素i与j比较得标度b,ij，则因素j与i比较的标度为b ,ji=1/b，ij 这种将思维过程数学化的方法,简化了系统分析和计算，其最重要的一环就是判断矩阵的构造.为使人才素质因素的权重能更好地反映各因素对于整体素质的影响程度，必须利用专家咨询法就各
5、因素之间的相对重要性作出评价。然后根据专家咨询的统计结果构造判断矩阵。 由于人才整体素质各因素之间关系的复杂性以及人们思维方式的多样性,在判断矩阵的构造过程中采取的又是两两比较的方式，所以判断矩阵各元素之间的总体关系是否平衡就成为方法成功与否的关键。因此,Saaty十分强调对判断矩阵的一致性检验, 并提出了许多检验的方法。如果检验通不过,则必须重新构造判断矩阵,直到检验通过为止。鉴于这样可能会反复多次，工作量很大，并且从数学原理上分析，对判断矩阵的一致性检验实际上是对矩阵置信度的检验，因此，我们可以用对判断矩阵求统计平均值等数据处理手段从而消除不一致性的方法。其基本算法如下： 设Aa，ij，B
6、b,ij,Cc，ij,其中A为所给定的判断矩阵。 定义一：若a,ij1/a,ij，则称A为互反矩阵;若b，ij- b，ji，则称为反对称矩阵. 定义二：若A是互反矩阵，且a,ija，ik/a，jka,ika，kj,则称A为一致性矩阵；若B是反对称矩阵，且b,ijb,ik b，kj,则称B是传递矩阵. 附图图 在上述定义和定理的基础上,我们按图1 所示的程序编制了一套计算程序用于计算最底一层各因素对于最高一层的权重。 二、算例 1.建立人才素质结构模型 1997年,我校承接了一项国有大型企业的研究课题，“中国远洋集团公司跨世纪人员整体素质优化研究”.根据课题任务书的要求，我们首先要对该（集团）公
7、司的人员素质现状进行测评。测评的对象主要是集团决策层、管理执行层、陆上产业专业技术人员和海上产业专业技术人员。由于这四类对象有不同的素质要求，根据这些素质要求的特点，我们按对象分别建立人才素质结构模型。 附图图 图1 AHP法流程图 1。1 决策层人才素质结构模型 我们认为该集团公司决策层人员应具备4大类10点素质要求, 目标是优化集团公司决策人员的整体素质。所以我们建立如图2 的决策人员整体素质结构模型. 附图图 图2 决策人员整体素质结构模型 1.2 管理执行层整体素质结构模型 我们认为管理执行层人员的4大类15点素质要求， 目标是优化管理执行层人员的整体素质。所以我们建立如图3 的管理执
8、行层人员整体素质结构模型。 附图图 图3 管理执行层人员整体素质结构模型 1.3 海上专业技术人员整体素质结构模型 我们认为海上专业人员应具备4大类14点素质要求， 目标是优化海上专业人员的整体素质。所以我们建立如图4 的海上专业人员整体素质层次分析模型。 1.4 陆上专业技术人员整体素质结构模型 我们认为陆上专业人员应具备4大类10点素质要求， 目标是优化陆上专业人员的整体素质。所以我们建立如图5 的陆上专业人员整体素质结构模型。 2.专家咨询 权重计算以专家咨询提供的数据为基础。为消除差异性,我们采取分类型多方面征询意见的方法,根据该企业的行业特性，分别向航海、国际贸易、工业、房地产、金融
9、业的19位资深专家发出咨询，并得到这些专家的大力支持。 2。1专家咨询表 附图图 图4 海上专业人员整体素质结构模型 附图图 图5 陆上专业人员整体素质结构模型 根据各类人员的整体素质结构，我们设计了不同的咨询内容. 以决策层人员素质综合指标为例.由于决策层人员的综合素质分为4大方面共10个小点，我们先请专家对思想道德、能力、 知识结构和身体状况这4大方面作比较，对其中最不重要的因素给1分，然后按表1 所示的方法，将其他三个因素与它做比较，将这四个因素相对于最不重要的因素的重要程度用分值表现出来，标在表2所示的空格内。 跨世纪决策层人员素质综合指标咨询表 表2B层 思想道德 能力分值C层 政治
10、 职业 决策 组织协 用人授 创新 自我发因素 思想 道德 能力 调能力 权能力 能力 展能力分值备注B层 知识结构 身体素质分值C层 专业 知识 健康因素 水平 广度 状况分值备注 管理层人员综合素质则分为4大方面共15小点. 陆上专业技术人员综合素质则分为4大方面共10小点. 海上专业技术人员综合素质则分为4大方面共14小点。对于这三类人员， 我们用与对决策层人员相同的方法得到了专家们的见解。 2.2咨询的情况统计 根据19位专家填写的咨询表，我们按照不同的门类作了统计。结果如下。 2.2.1 决策层人员素质咨询情况统计 根据表2，19位专家咨询意见的统计情况见表3。 决策层人员素质咨询情
11、况统计 表3因素 思想 能力 知识 身体 政治 职业 决策 道德 结构 素质 思想 道德 能力总分 110 133 103 49 53 54 149平均分 5.79 7.26 5。42 2。58 2.79 2.84 7。84权重 0.2776 0.4668 0.1602 0.0953 0。1383 0。1383 0.2139排序 2 1 3 4 2 2 1因素 组织协 用人授 创新 自我发 专业 知识 健康 调能力 权能力 能力 展能力 水平 广度 状况总分 108 92 108 27 43 79 19平均分 5.68 4。84 5。68 1.42 2.26 4.16 1。00权重 0。090
12、1 0。0536 0.0901 0。0191 0.0401 0.1201 0.0953排序 5 6 5 8 7 3 4 2.2.2 管理执行层咨询情况统计 对于管理执行层人员的各项素质因素，19位专家咨询意见的统计情况见表4。 管理执行层人员素质咨询情况统计 表4因素 思想 能力 知识 身体 政治 思想 道德 结构 素质 思想 意识总分 102 131 97 53 80 61平均分 5.37 6。89 5.11 2。79 4。21 3.21权重 0。282 0.355 0.219 0.144 0。076 0。058排序 2 1 3 4 4 9因素 组织纪 工作 决策 组织协 用人授 人际交 律性 态度 能力 调能力 权能力 往能力总分 64 91 107 120 87 88平均分 3.37 4.79 5。63 6。32 4.58 4.63权重 0.061 0.086
